Starostlivost jako nová politika práce

Nacházíme se v období politického odporu. Autoritářské tendence sílí napříč celou Evropou a zakotvený neoliberální kapitalismus zhoršuje sociální nerovnost i planetární podmínky přežití. V této atmosféře se požadavky na férovější a důstojnější pracovní podmínky v divadelnictví mohou jevit jako marginální, či dokonce luxus. No ako som naznačil v předchozím textu, divadelní instituce mohou být inspirativním modelem i pro jiné sektory pracovního trhu. Budoucnost pracovních podmínek proto nebude záviset ani od velkých revolučních gest, ani od technokratických kosmetických úprav. Potřebuje schopnost spojovat systémové myšlení s konkrétními každodenními změnami.

V boji za sociální spravedlnost a důstojné pracovní podmínky registruji dva dominantní názory tábory. Na jedné straně stojí strategie „vytváření trhlin“ (John Holloway) v kapitalistické hegemonii, která se uspokojí i s malými vítězstvími v podobě sponzorského zákona či zvýšených bonusů za odehranou premiéru. Na druhé straně stojí vize ambiciózní levicové budoucnosti postkapitalismu a „svět bez práce“ (Nick Srnicek), které se dožadují zásadních reforem celé společnosti. Rozumím obhájcům obou strategií, no zároveň pociťuji účinky jejich (ne)prosazování. Nenaplněné utopie mají tendenci paralyzovat další úsilí a skepticismus se následně šíří jako pandemie (viděli jsme po fiasku s odbory na přelomu milénií). Úspěšné vyjednávání na personálním oddělení či formální dialog se statutárním zástupcem zase mohou znít jako partikulární a technokratické řízení nespokojenosti (viděli jsme po roce 2000 dodnes). Svoji trilogii jsem se proto rozhodl uzavřít konstruktivní analýzou současných divadelních tendencí, které využívají rezervoár nápadů z obou strategií. Tato analýza totiž může posloužit jako efektivní kognitivní lešení, po kterém můžeme kolektivně šplhat k rozšiřování svých obzorů. Některé nápady si nevyžadují nic jiného, jen změnu myšlení a přístupu k vlastní práci. A mohou se realizovat prakticky okamžitě! Pojďte tedy, všichni divadelní odboráři, zaměstnanci, freelancery i manažeři, vyzkoušet spolu se mnou vlastní představivost a přemýšlejme, kde je v současnosti možné vytvořit funkční trhlinu a kde, naopak, si situace žádá komplexní redefinici problému. Můj kognitivní lešení obsahuje celkem čtyři kroky.  

I. Krok: Začít od sebe

Evropský divadelní ekosystém získal svou současnou podobu přibližně v polovině 19. století. Od té doby se však dynamicky změnila celá společnost směrem k neoliberální „lásce k práci“, projektovému principu, byrokratizaci a rozšiřování různých forem švarcsystému. Divadelní instituce i nezřizované kolektivy čím dál více času tráví přípravou žádostí, administrativou a vyhodnocováním výstupů a veškerý neplacený volný čas investují do networkingu a vyhledávání pracovních příležitostí na budoucí projekty, což z nich činí neudržitelný model práce. Čas na tvorbu se zkracuje, kumulované funkce přibývají, na strategické plánování nezbývá kapacita a odhadově takřka polovina lidí v divadelnictví trpí syndromem vyhoření či psychickými problémy.1

Podle mého názoru si dnešní slovenské divadelnictví musí nejdříve vytvořit „kognitivní mapu“ svého socioekonomického systému, tedy mentální obraz toho, kam lze v rámci rozlehlosti globální ekonomiky umístit vlastní konání. Čili nekopírovat byznys sektor, nepodporovat hustle culture už na vysokých školách, kde studentstvo učí kompetencím, jak ze sebe co nejrychleji vytvořit chodící branding, ani se nedožadovat sponzorského zákona jako všelék na více problémů. Důležité je rozšířit perspektivu vlastní pozice tím, že se pokusíme umístit filozofii péče, feministické teorie a care aesthetics do DNA našeho fungování. Pokud má totiž divadlo obhájit svou existenci a nabízet alternativu vůči kapitalistické hegemonii, musí nejen produkovat hodnotné inscenace, ale organizovat i nové pracovní vztahy, distribuovat pozornost, reflektovat vztahovost a emocionální práci či bránit etické podmínky umělecké tvorby.

Tento první krok na kognitivním lešení je klíčový a existují k němu různé cesty a prostředky. Na individuální úrovni je, samozřejmě, důležité hlídat si své hranice, nezaobírat se povinnostmi nad rámec úvazku, trénovat přijímání i odovzdávání zpětné vazby či budovat kvalitní vztahy založené na respektu, důvěře a vzájemné solidaritě. Studující na vysokých školách, typicky v oborech jako jsou herectví, režie či dramaturgie, mohou například chtít, aby se výuka věnovala „konsentu“, „koordinaci intimity“ a dalším aspektům kurikula.

Speciálně v scénických uměních je však sebaoptimalizace vnímána jako žádaná komodita, která přesouvá tíhu zodpovědnosti z kolektivu na samotného aktéra. Proto aby tento krok nezněl jako motivační příručka, mnohem strategičtější je institucionální aspekt. Divadla v Norsku, Německu či Holandsku přijímají různé dokumenty, které jsou součástí pracovních řádů a všech forem smluv. Ať už jde o antidiskriminační klauzuli nebo Etický kodex, takovéto dokumenty jsou konkrétním a vymáhatelným nástrojem podpory a ochrany, jejichž smyslem je vytvářet fyzicky i psychicky bezpečné prostředí. Divadla by pro dosažení systémové prevence měla sledovat zdravotní absence a zrušená představení, aby mohli identifikovat nejrizikovější období sezóny. Mohou zajistit pravidelnou fyzioterapii, hlasovou hygienu či dostupnou psychologickou podporu místo toho, aby zasahovala až ve chvíli, kdy se objeví vyhoření nebo kolaps. Rovněž důležité je vzdělávání vedoucích pracovníků v oblasti komunikace, prevence konfliktů a psychosociálních rizik. Polibek, objetí či sexuální scéna nejsou jen otázkou hereckého talentu. Stejně jako šerm nebo jevištní pád, i intimita potřebuje přesnou choreografii, jasná pravidla a vzájemnou důvěru. Právě proto se i v zahraničních divadlech stále častěji objevuje pozice koordinátora intimity. Jeho úkolem není cenzurovat tvorbu, ale vytvořit podmínky, ve kterých se herci a herečky mohou soustředit na umělecký výkon bez obav z překračování osobních hranic. I divadla, která si takovou pozici nemohou dovolit, mohou zavést jednoduchá pravidla dobré praxe. O intimních scénách by se mělo mluvit při obsazování inscenace, souhlas hereckého ansámblu by neměl být jednorázovým podpisem, ale průběžným procesem a intimní scény by nikdy neměly vznikat improvizací. Rovněž důležitý je způsob komunikace. Režiséři a tvořivý tým by měli popisovat konkrétní jevištní akce, nikoliv emoce nebo těla hereček a herců.

V některých případech takováto opatření iniciuje osvícený management, jindy odborové organizace. Důležité je však participativní rozměr celého úsilí a možnost formulovat takovéto dokumenty širokou skupinou aktérů. Smyslem etických kodexů či jiných směrnic není vytvořit další byrokratickou zátěž, ale pojmenovat společné hodnoty, nastavit mechanismy řešení konfliktů a pravidelně je aktualizovat podle měnící se praxe.

II. Krok: Redistribuovat moc

V posledních letech se v západních divadlech stále více prosazuje myšlenka horizontality a dehierarchizace vnitřní struktury. Samozřejmě, v případě nezřizovaných souborů jde o běžnou praxi kolektivní existence, ale jak ukázala i mezinárodní konference European Theatre Convention ve švédském Göteborgu, evropská kamenná divadla jsou vysoce mocenská, patriarchální a zastupitelská. Ze více než 80 členů divadel se až v dubnu tohoto roku podařilo dosáhnout, že polovinu z nich vede žena. Druhý krok na lešení proto není naplněn bez zdůraznění radikální vnitřní demokracie. Nemusí jít automaticky o úplné zrušení pozice statutárního zástupce ani o přímou demokracii ve všech aspektech práce. Naopak, právě dehierarchické modely divadla mohou nebezpečně ignorovat jemnější formy dominance a upadnout do paradoxu neviditelné hierarchie. V lepším případě si divadlo osvojí prefigurativní politiku moci a z utopicko-anarchistických podnětů zhmotňuje budoucnost tady a teď (případ belgického divadla NTGent), v horším případě začne na dehierarchizaci trvat natolik intenzivně, že se z této požadavky stane dogma ignorující strukturální síly, které brání jejímu dosažení. V praxi to vypadá tak, že se zaměstnanci setkávají v spirále online porad nad každou životní banalitou. O mnoho perspektivnější se mi jeví uvažovat o divadle jako o veřejné instituci, která sice má svůj vnitřní řád, ale která může mít více zřizovatelů a vedoucích pracovníků, a tím pádem je moc distribuována horizontálněji. V dotazníkovém průzkumu o pracovních podmínkách v slovenských zřizovaných divadlech realizovaném mezi listopadem 2025 a lednem 2026 jsem zjistil, že o změnách pracovního řádu je z platných 29 formulářů obeznámeno pouze 58,6 % respondentů a jen 34,5 % má možnost ho připomínkovat nebo spoluvytvářet (dalších 24,1 % jen částečně). Jednou z možností, jak systematicky zlepšit pracovní podmínky v divadlech, je proto tlačit vedení k větší participativnosti. Jak jsem ukázal v prvním článku série, odbory sice svou historickou roli promrhali, ale v boji za horizontálnější instituce budou nenahraditelným hráčem. Členství by si však mělo zvolit takový výbor a předsednictvo, které reflektuje současné podmínky práce v divadle, zřícení hranic mezi pracovním a soukromým životem, vysokou míru fluktuace zaměstnanců či stagnující mzdy. Osvícené odbory například mohou trvat na tom, aby při veřejném vyslýchání na post nového ředitele či ředitelky byl v komisi i zástupce odborové organizace. Umělecké vedení by se zase mělo zabývat otázkami typu „Kdo zůstal v tvorivém procesu inscenace nevypovídán?“, „Kdo nese emocionální zátěž?“, „Jaké podmínky umožňují tvůrčí důvěru?“ nebo „Co všechno musí zůstat neviditelné, aby představení vůbec mohlo vzniknout?“. Péče o všechny se tak neomezuje na individuální empatii, ale stává se politickou a institucionální praxí.

III. Krok: Transparentnost jako péče

Péče o kolektiv by se neměla uplatňovat jen dovnitř instituce, ale vytvářet mosty napříč všemi zapojenými skupinami. Problémem slovenského divadelnictví je častá netransparentnost, nejasná praxe v otázkách osobního ohodnocení či komunikační napětí. Jak ukázal i dotazník, jen 46,7 % externích spolupracovníků (režisérů, hereček či výtvarnic) je vázáno interními pravidly divadla, přičemž pracovní výkon se vyhodnocuje nejčastěji neformálně ústně (65,5 %), nebo se nevyhodnocuje vůbec (13,8 %). Trénink intervence i rizikového chování či jasnější kritéria zpětné vazby může zajistit například interní hodnotitel sezóny či jednotlivých inscenací nebo zaplacený facilitátor, který může pomoci nestranně mediovat klíčové evaluace divadelních činností.

Dalším krokem k větší transparentnosti je veřejná diskuse o autorských honorářích. Ze svých zkušeností vím, že se vyjednávání o financích mezi divadlem a externími spolupracovníky děje za zavřenými dveřmi. Není jasné, zda služebně starší režisér dostane vyšší honorář než jeho mladší kolegyně, která však dokáže vytvořit stejně úspěšnou inscenaci a stráví nad ní srovnatelný počet odpracovaných hodin. Jedním z nejpraktičtějších nástrojů, který pomáhá organizacím vytvářet upřímnější a spravedlivější prostředí, je kodex férové praxe. V České republice ho aktuálně připravuje Národní institut pro kulturu a pracuje s přístupem „uplatni a vysvětli“. Organizace mají zveřejňovat poskytnuté honoráře, eliminovat neplacené stáže, zajistit rovné příležitosti bez ohledu na pohlaví, věk či prestiž, přihlížet k rodičovským povinnostem a vytvořit mechanismy na podávání podnětů a pravidelnou zpětnou vazbu.

IV. Budovat společné instituce

Pokud mají mít první tři kroky smysl, potřebují ještě jeden předpoklad. Nestačí, aby se jednotlivá divadla starala o vlastní zaměstnance, demokratizovala vnitřní procesy či zaváděla transparentnější pravidla. Potřebujeme se naučit organizovat i celý sektor. Největším problémem slovenského divadelnictví totiž není nedostatek talentu ani tvořivosti, ale atomizace. Fungujeme vedle sebe mnohem častěji než spolu. Každé divadlo si vytváří vlastní metodiky, řeší podobné pracovněprávní otázky, zápasí se stejnými personálními problémy či hledá vlastní odpovědi na psychosociální rizika. Každá změna se znovu objevuje jako lokální experiment, ačkoliv by se z ní mohla stát společná zkušenost celého sektoru. Výsledkem je, že množství energie spotřebováváme na opakované objevování již objeveného.

Právě proto nestačí mluvit jen o kultuře péče. Péče potřebuje svou infrastrukturu. Potřebuje organizace, které propojují jednotlivá divadla, sbírají zkušenosti, vytvářejí odborné standardy a dokáží je prosazovat i při výměně ředitelů, vedení či politických garnitur. Pokud se péče opírá jen o dobrou vůli jednotlivců, zůstává křehká. Pokud se stane součástí společných institucí, získává kontinuitu. V Česku přitom existují organizace, které by mohly hrát mnohem aktivnější roli. Asociace slovenských divadel a orchestrů může být nejen platformou ředitelů a zřizovaných divadel, ale i prostorem pro systematickou diskusi o pracovních standardech, bezpečnosti práce, sdílení dat či společném vyjednávání vůči státu. Nově vzniklá Asociace nezávislých divadel zase upozorňuje na specifické problémy nezřizované kultury, ale mohla by ještě intenzivněji propojit zkušenosti nezávislé scény s kamennými divadly. A profesní organizace, jakou je Asociace divadelních dramaturgů a dramaturgiček, ukazují, že kolektivní profesní identita nemusí být jen reprezentací jedné profese, ale může vytvářet prostor pro odbornou reflexi, vzdělávání, formulování etických standardů či veřejnou obhajobu podmínek kulturní práce. Podobné profesní platformy by přitom mohly postupně vznikat i pro další divadelní profese.

Slovenskému divadelnictví však nechybí jen silnější profesní sítě. Chybí mu i komplexní datová infrastruktura. Databáze etheatre.sk sice shromažďuje informace o uváděných titulech, tvůrčích týmech či reprízách, ale neposkytuje kalendář premiér, tiskové zprávy ani neinformuje o pracovních příležitostech. Rovněž chybí koordinace mezi divadly. Premiéra se často plánují bez vzájemné komunikace, festivaly si konkurují termíny, zahraniční hostování vznikají spíše náhodně než jako výsledek společné strategie. Každá organizace se snaží přežít sama za sebe, ačkoliv by se mnohé problémy daly řešit společně. V čase omezených veřejných zdrojů si už kultura nemůže dovolit luxus izolace.

Budování společné infrastruktury přitom neznamená centralizaci ani unifikaci. Naopak. Jeho cílem je vytvořit podmínky, aby si jednotlivá divadla mohla zachovat svou uměleckou autonomii, a zároveň nemusela opakovaně řešit ty samé systémové problémy. Sdílené databáze, společné metodiky, výzkumy pracovních podmínek, doporučené minimální honoráře, vzdělávací programy pro vedoucí pracovníky, koordinované zahraniční partneři či pravidelné meziinstitucionální setkání představují infrastrukturu, která sama o sobě nevytvoří lepší divadlo. Může však vytvořit podmínky, aby lepší divadlo vznikalo snadněji.

V úvodu textu jsem psal o dvou strategiích společenské změny – o vytváření drobných trhlin v existujícím systému a o představování radikálně odlišné budoucnosti. Budování společné infrastruktury je místem, kde se tyto dvě strategie setkávají. Každá nová databáze, každé sdílení dat, každý etický standard či společná profesní iniciativa představují malou trhlinu v logice izolace a konkurence. Zároveň však vytvářejí základy pro úplně jiný způsob fungování kultury – takový, v němž se divadlo nestará jen o své publikum či nefrfle na politickou reprezentaci či snižování rozpočtů, ale dokáže se postarat i samo o sebe. Návrhy, které k tomu mohou přispět, sice divadelnictví nevymania z kapitalismu, ale jsou slibem osvobození z neoliberalismu a nastolení nové rovnováhy sil. Pokrok směrem k lepší budoucnosti totiž přichází až s promyšlenou reflexí a vědomým konáním. 

Autor je dramaturg a odborář

Text je součástí projektu PERSPECTIVES - nové značky pro nezávislou, konstruktivní a multiperspektivní žurnalistiku. Projekt je financován Evropskou unií. Vyjádřené názory a postoje jsou názory a prohlášení autora(-ů) a nemusí nutně odrážet názory a stanoviska Evropské unie nebo Evropské výkonné agentury pro vzdělávání a kulturu (EACEA). Evropská unie ani EACEA za ně nepřebírají žádnou odpovědnost.