Pflege als neue Arbeitsmarktpolitik

Wir befinden uns in einer Phase des politischen Widerstands. Autoritäre Tendenzen verstärken sich in ganz Europa, und der verwurzelte neoliberale Kapitalismus verschärft soziale Ungleichheit sowie planetare Überlebensbedingungen. In diesem Klima können Forderungen nach faireren und würdevolleren Arbeitsbedingungen im Theater als marginal oder sogar Luxus erscheinen. Doch wie ich im vorherigen Text angedeutet habe, können Theaterinstitutionen auch für andere Arbeitsmarktsektoren inspirierende Modelle sein. Die Zukunft der Arbeitsbedingungen wird daher weder von großen revolutionären Gesten noch von technokratischen kosmetischen Anpassungen abhängen. Es braucht die Fähigkeit, systemisches Denken mit konkreten alltäglichen Veränderungen zu verbinden.

Im Kampf für soziale Gerechtigkeit und würdige Arbeitsbedingungen beobachte ich zwei dominante Meinungsgruppen. Auf der einen Seite steht die Strategie des „Riss-Erzeugens“ (John Holloway) in der kapitalistischen Hegemonie, die sich auch mit kleinen Siegen in Form eines Sponsorengesetzes oder erhöhter Boni für Premieren zufrieden gibt. Auf der anderen Seite stehen Visionen einer ambitionierten linken Zukunft des Postkapitalismus und eines „Welt ohne Arbeit“ (Nick Srnicek), die grundlegende Reformen der gesamten Gesellschaft fordern. Ich verstehe die Verteidiger beider Strategien, spüre aber gleichzeitig die Auswirkungen ihrer (Nicht-)Durchsetzung. Utopien, die nicht erfüllt werden, neigen dazu, weitere Anstrengungen zu lähmen, und Skepsis breitet sich wie eine Pandemie aus (wie wir nach dem Fiasko mit den Gewerkschaften um die Jahrtausendwende gesehen haben). Erfolgreiche Verhandlungen in der Personalabteilung oder formaler Dialog mit dem Geschäftsführer können wie partikulare und technokratische Managementansätze der Unzufriedenheit wirken (wie wir seit 2000 beobachten). Daher habe ich beschlossen, meine Trilogie mit einer konstruktiven Analyse aktueller Theatertrends abzuschließen, die den Reservoir an Ideen beider Strategien nutzen. Diese Analyse kann als effektives kognitives Gerüst dienen, an dem wir kollektiv emporsteigen können, um unsere Horizonte zu erweitern. Mehrere Ideen erfordern nur eine Veränderung des Denkens und des Zugangs zur eigenen Arbeit. Und sie können praktisch sofort umgesetzt werden! Also lasst uns alle, Theatermitarbeiter, Beschäftigte, Freelancerinnen und Management, gemeinsam unsere Vorstellungskraft testen und überlegen, wo es derzeit möglich ist, eine funktionierende Rissstelle zu schaffen, und wo die Situation umgekehrt eine umfassende Neudefinition des Problems erfordert. Mein kognitives Gerüst umfasst insgesamt vier Schritte.  

I. Schritt: Bei sich selbst anfangen

Das europäische Theatersystem hat seine heutige Form etwa in der Mitte des 19. Jahrhunderts erhalten. Seitdem hat sich die gesamte Gesellschaft dynamisch in Richtung einer neoliberalen „Arbeitsliebe“, Projektprinzip, Bürokratisierung und der Ausweitung verschiedener Formen des Scheinselbstständigkeitssystems verändert. Theaterinstitutionen und nicht-staatliche Kollektive verbringen immer mehr Zeit mit der Vorbereitung von Anträgen, Verwaltung und Auswertung der Ergebnisse, und ihre gesamte unbezahlte Freizeit investieren sie in Networking und die Suche nach Arbeitsmöglichkeiten für zukünftige Projekte, was sie zu einem nicht nachhaltigen Arbeitsmodell macht. Die Zeit für kreative Arbeit verkürzt sich, die kumulierten Funktionen nehmen zu, die Kapazität für strategische Planung schwindet, und schätzungsweise leiden fast die Hälfte der Theatermitarbeiter an Burnout-Syndrom oder psychischen Problemen.1

Meiner Ansicht nach muss das heutige slowakische Theater zunächst eine „kognitive Landkarte“ seines sozioökonomischen Systems erstellen, also ein mentales Bild davon, wo innerhalb der Weite der globalen Wirtschaft das eigene Handeln verortet werden kann. Das heißt, nicht den Business-Sektor kopieren, nicht bereits an Hochschulen die „Hustle Culture“ fördern, wo Studierende Kompetenzen lernen, um sich so schnell wie möglich als wandelnde Marke zu präsentieren, noch ein Sponsorengesetz als Allheilmittel für mehrere Probleme fordern. Wichtig ist, die Perspektive der eigenen Position zu erweitern, indem wir versuchen, die Philosophie der Fürsorge, feministische Theorien und care aesthetics in die DNA unseres Handelns zu integrieren. Denn wenn das Theater seine Existenz rechtfertigen und eine Alternative zur kapitalistischen Hegemonie bieten soll, muss es nicht nur wertvolle Inszenierungen produzieren, sondern auch neue Arbeitsbeziehungen organisieren, Aufmerksamkeit verteilen, Beziehungs- und emotionale Arbeit reflektieren oder ethische Bedingungen künstlerischer Schöpfung verteidigen.

Dieser erste Schritt auf dem kognitiven Gerüst ist entscheidend, und es gibt mehrere Wege und Mittel dazu. Auf individueller Ebene ist es natürlich wichtig, die eigenen Grenzen zu wahren, sich nicht mit Verpflichtungen über die Arbeitszeit hinaus zu belasten, Feedback zu üben und anzunehmen sowie qualitativ hochwertige Beziehungen auf Respekt, Vertrauen und gegenseitige Solidarität aufzubauen. Studierende an Hochschulen, typischerweise in Fächern wie Schauspiel, Regie oder Dramaturgie, könnten beispielsweise wünschen, dass der Unterricht sich mit „Konsent“, „Koordination von Intimität“ und weiteren Aspekten des Curriculums beschäftigt.

Besonders im Bereich der darstellenden Künste wird Selbstoptimierung jedoch als begehrte Ware wahrgenommen, die die Verantwortung vom Kollektiv auf den einzelnen Akteur verschiebt. Damit dieser Schritt nicht wie eine Motivationsanleitung wirkt, ist der institutionelle Aspekt viel strategischer. Theater in Norwegen, Deutschland oder den Niederlanden nehmen verschiedene Dokumente an, die Teil der Arbeitsordnungen und aller Vertragsformen sind. Ob es sich um antidiskriminierende Klauseln oder Ethikkodizes handelt, solche Dokumente sind konkrete und durchsetzbare Instrumente zur Unterstützung und zum Schutz, deren Ziel es ist, physisch und psychisch sichere Umgebungen zu schaffen. Theater sollten zur systematischen Prävention die Krankheits- und Absenzraten sowie abgesagte Vorstellungen überwachen, um die risikoreichsten Phasen der Saison zu identifizieren. Sie können regelmäßige Physiotherapie, Stimmhygiene oder zugängliche psychologische Unterstützung anbieten, anstatt erst bei Burnout oder Zusammenbruch zu intervenieren. Ebenso wichtig ist die Ausbildung der Führungskräfte im Bereich Kommunikation, Konfliktprävention und psychosoziale Risiken. Küsse, Umarmungen oder sexuelle Szenen sind nicht nur eine Frage des schauspielerischen Talents. Wie Fechten oder Bühnenstürze benötigen auch Intimitäten eine präzise Choreografie, klare Regeln und gegenseitiges Vertrauen. Deshalb taucht in ausländischen Theatern zunehmend die Position eines Koordinators für Intimität auf. Seine Aufgabe ist nicht, die Produktion zu zensieren, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen Schauspielerinnen und Schauspieler sich auf die künstlerische Leistung konzentrieren können, ohne Angst vor Grenzüberschreitungen zu haben. Auch Theater, die sich eine solche Position nicht leisten können, können einfache Regeln guter Praxis einführen. Über intime Szenen sollte bei der Besetzung einer Inszenierung gesprochen werden, die Zustimmung des Ensembles sollte kein einmaliges Unterschreiben sein, sondern ein laufender Prozess, und intime Szenen sollten niemals improvisiert entstehen. Ebenso wichtig ist die Art der Kommunikation. Regisseure und kreative Teams sollten konkrete Bühnenaktionen beschreiben, nicht Emotionen oder Körper der Schauspielerinnen und Schauspieler.

In manchen Fällen initiieren aufgeklärte Managements solche Maßnahmen, in anderen Gewerkschaften. Wichtig ist jedoch die partizipative Dimension des gesamten Vorhabens und die Möglichkeit, solche Dokumente durch eine breite Aktionsgruppe zu formulieren. Der Sinn von Ethikkodizes oder anderen Richtlinien ist nicht, eine weitere bürokratische Belastung zu schaffen, sondern gemeinsame Werte zu benennen, Konfliktlösungsmechanismen zu etablieren und diese regelmäßig an die sich ändernde Praxis anzupassen.

II. Schritt: Macht umverteilen

In den letzten Jahren gewinnt in westlichen Theatern die Idee der Horizontalisierung und De-Hierarchisierung der inneren Strukturen zunehmend an Bedeutung. Natürlich ist dies bei nicht-staatlichen Ensembles eine gängige Praxis der kollektiven Existenz, doch wie die internationale Konferenz der European Theatre Convention in Göteborg gezeigt hat, sind europäische Bühnen hochmachtvoll, patriarchalisch und repräsentativ. Von über 80 Mitgliedstheatern gelang es im April dieses Jahres, die Hälfte von ihnen unter weiblicher Leitung zu haben. Der zweite Schritt auf dem Gerüst besteht daher darin, eine radikale innere Demokratie zu betonen. Es muss nicht automatisch um die vollständige Abschaffung der Geschäftsführungsposition oder um direkte Demokratie in allen Arbeitsbereichen gehen. Im Gegenteil, de-hierarchische Modelle des Theaters können gefährlich die subtileren Formen der Dominanz ignorieren und in einem Paradoxon der unsichtbaren Hierarchie versinken. Im besten Fall übernimmt das Theater eine vorfigurativen Politik der Macht und manifestiert die Zukunft im Hier und Jetzt (wie im Fall des belgischen Theaters NTGent). Im schlechteren Fall besteht die Gefahr, dass die De-Hierarchisierung so intensiv betrieben wird, dass daraus eine Dogma wird, das die strukturellen Kräfte ignoriert, die ihrer Verwirklichung im Wege stehen. Praktisch sieht es so aus, dass sich die Beschäftigten in einer Spirale von Online-Meetings über jede Kleinigkeit des Lebens austauschen. Vielversprechender erscheint mir die Betrachtung des Theaters als öffentliche Institution, die zwar eine innere Ordnung hat, aber mehrere Träger und leitende Mitarbeiter haben kann, wodurch die Macht horizontaler verteilt wird. In einer Umfrage zu den Arbeitsbedingungen in slowakischen, öffentlich finanzierten Theatern, die zwischen November 2025 und Januar 2026 durchgeführt wurde, stellte ich fest, dass nur 58,6 % der 29 ausgefüllten Formulare über Änderungen der Arbeitsordnung informiert sind, und nur 34,5 % die Möglichkeit haben, diese zu kommentieren oder mitzugestalten (weitere 24,1 % nur teilweise). Eine Möglichkeit, die Arbeitsbedingungen systematisch zu verbessern, besteht daher darin, die Leitung zu mehr Partizipation zu drängen. Wie ich im ersten Artikel der Serie gezeigt habe, haben die Gewerkschaften ihre historische Rolle verschwendet, doch im Kampf für horizontalere Institutionen werden sie unverzichtbare Akteure sein. Die Mitgliedschaft sollte eine Kommission und ein Präsidium wählen, die die aktuellen Arbeitsbedingungen im Theater widerspiegeln, die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben auflösen, die hohe Fluktuation und stagnierende Löhne berücksichtigen. Aufgeklärte Gewerkschaften könnten beispielsweise darauf bestehen, dass bei öffentlichen Anhörungen für die Position des neuen Direktors auch ein Vertreter der Gewerkschaft im Gremium sitzt. Die künstlerische Leitung sollte Fragen stellen wie: „Wer wurde im kreativen Prozess der Inszenierung nicht gehört?“, „Wer trägt die emotionale Last?“, „Welche Bedingungen ermöglichen kreatives Vertrauen?“ oder „Was muss unsichtbar bleiben, damit die Produktion überhaupt entstehen kann?“. Die Fürsorge für alle beschränkt sich also nicht nur auf individuelle Empathie, sondern wird zu einer politischen und institutionellen Praxis.

III. Schritt: Transparenz als Fürsorge

Fürsorge für die Gemeinschaft sollte nicht nur innerhalb der Institution erfolgen, sondern Brücken zwischen allen beteiligten Gruppen bauen. Das Problem des slowakischen Theaters ist häufig die Intransparenz, unklare Praktiken bei der persönlichen Bewertung und Kommunikationsspannungen. Wie die Umfrage zeigte, sind nur 46,7 % der externen Mitarbeitenden (Regisseurinnen, Schauspielerinnen oder Bildende Künstlerinnen) an interne Regeln des Theaters gebunden, und die Arbeitsleistung wird meist informell mündlich bewertet (65,5 %), oder gar nicht (13,8 %). Schulungen zu Interventionen, Risikoverhalten und klareren Feedback-Kriterien können beispielsweise durch interne Bewertende der Saison oder einzelner Inszenierungen oder durch bezahlte Moderatoren erfolgen, die bei der objektiven Vermittlung wichtiger Evaluierungen der Theaterarbeit helfen.

Ein weiterer Schritt zu mehr Transparenz ist die öffentliche Diskussion über Gagen. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass Verhandlungen über Finanzen zwischen Theater und externen Mitarbeitenden hinter verschlossenen Türen stattfinden. Es ist unklar, ob ein erfahrener Regisseur eine höhere Gage erhält als seine jüngere Kollegin, die jedoch eine ebenso erfolgreiche Inszenierung schafft und vergleichbar viele Stunden arbeitet. Eines der praktischsten Instrumente, das Organisationen hilft, ehrlichere und gerechtere Umfelder zu schaffen, ist der Kodex fairer Praxis. In Tschechien wird dieser derzeit vom Nationale Institut für Kultur vorbereitet, das den Ansatz „Anwenden und Erklären“ verfolgt. Organisationen sollten veröffentlichen, welche Honorare gezahlt werden, unbezahlte Praktika eliminieren, gleiche Chancen unabhängig von Geschlecht, Alter oder Prestige gewährleisten, auf Elternpflichten Rücksicht nehmen und Mechanismen für Hinweise und regelmäßiges Feedback schaffen.

IV. Gemeinsame Institutionen aufbauen

Damit die ersten drei Schritte sinnvoll sind, braucht es eine weitere Voraussetzung. Es reicht nicht, dass einzelne Theater ihre Mitarbeitenden selbst verwalten, interne Prozesse demokratisieren oder transparentere Regeln einführen. Wir müssen lernen, den gesamten Sektor zu organisieren. Das größte Problem des slowakischen Theaters ist nicht mangelndes Talent oder Kreativität, sondern Atomisierung. Wir arbeiten viel häufiger nebeneinander als miteinander. Jedes Theater entwickelt eigene Methoden, löst ähnliche arbeitsrechtliche Fragen, kämpft mit den gleichen personellen Problemen oder sucht eigene Antworten auf psychosoziale Risiken. Jede Veränderung erscheint wieder als lokales Experiment, obwohl daraus eine gemeinsame Erfahrung des gesamten Sektors werden könnte. Das Ergebnis ist, dass wir viel Energie auf das wiederholte Entdecken bereits Entdeckten verwenden.

Deshalb reicht es nicht, nur über eine Kultur der Fürsorge zu sprechen. Fürsorge braucht ihre Infrastruktur. Sie braucht Organisationen, die einzelne Theater verbinden, Erfahrungen sammeln, Fachstandards entwickeln und diese auch bei Führungswechseln oder politischen Veränderungen durchsetzen können. Wenn Fürsorge nur auf dem guten Willen Einzelner beruht, bleibt sie zerbrechlich. Wird sie Teil gemeinsamer Institutionen, gewinnt sie Kontinuität. In der Slowakei gibt es Organisationen, die eine viel aktivere Rolle spielen könnten. Der Verband der slowakischen Theater und Orchester kann nicht nur eine Plattform für Leiter und staatliche Theater sein, sondern auch Raum für systematische Diskussionen über Arbeitsstandards, Arbeitssicherheit, Datenaustausch und kollektive Verhandlungen mit dem Staat. Der neu gegründete Verband der unabhängigen Theater weist auf spezifische Probleme der nicht-staatlichen Kultur hin, könnte aber die Erfahrungen der unabhängigen Szene noch stärker mit den staatlichen Theatern verknüpfen. Und Berufsverbände wie die Vereinigung der Theaterdramaturgen und -dramaturginnen zeigen, dass eine kollektive Berufsidentität nicht nur eine Repräsentation eines Berufs sein muss, sondern Raum für fachliche Reflexion, Weiterbildung, ethische Standards und öffentliche Verteidigung der Arbeitsbedingungen in der Kultur schaffen kann. Ähnliche berufliche Plattformen könnten nach und nach auch für andere Theaterberufe entstehen.

Der slowakischen Theaterlandschaft fehlen jedoch nicht nur stärkere Berufsnetzwerke. Es mangelt auch an einer umfassenden Dateninfrastruktur. Die Datenbank etheatre.sk sammelt zwar Informationen über aufgeführte Stücke, Produktionsteams und Wiederholungen, bietet aber keinen Premierenkalender, keine Pressemeldungen und keine Informationen zu Arbeitsmöglichkeiten. Ebenso fehlt eine Koordination zwischen den Theatern. Premieren werden oft ohne gegenseitige Kommunikation geplant, Festivals konkurrieren um Termine, ausländische Gastspiele entstehen eher zufällig als im Rahmen einer gemeinsamen Strategie. Jede Organisation versucht, für sich zu überleben, obwohl viele Probleme gemeinsam gelöst werden könnten. Bei begrenzten öffentlichen Mitteln kann sich die Kultur keinen Luxus der Isolation mehr leisten.

Der Aufbau gemeinsamer Infrastruktur bedeutet nicht Zentralisierung oder Vereinheitlichung. Im Gegenteil. Ziel ist es, Bedingungen zu schaffen, damit einzelne Theater ihre künstlerische Autonomie bewahren können, ohne immer wieder dieselben systemischen Probleme lösen zu müssen. Geteilte Datenbanken, gemeinsame Methoden, Studien zu Arbeitsbedingungen, empfohlene Mindesthonorare, Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte, koordinierte internationale Partnerschaften und regelmäßige interinstitutionelle Treffen bilden eine Infrastruktur, die allein kein besseres Theater schafft. Sie kann jedoch die Voraussetzungen schaffen, damit besseres Theater leichter entsteht.

Im Eingangsabschnitt des Textes sprach ich von zwei Strategien gesellschaftlicher Veränderung – vom Schaffen kleiner Risse im bestehenden System und vom Vorstellen einer radikal anderen Zukunft. Der Aufbau gemeinsamer Infrastruktur ist der Ort, an dem sich diese beiden Strategien treffen. Jede neue Datenbank, jeder Datenaustausch, jeder ethische Standard oder jede gemeinsame Berufsinitiative stellen eine kleine Rissstelle in der Logik der Isolation und des Wettbewerbs dar. Zugleich legen sie die Grundlagen für eine ganz andere Funktionsweise der Kultur – eine, in der sich das Theater nicht nur um sein Publikum kümmert oder gegen politische Repräsentation oder Budgetkürzungen schimpft, sondern auch für sich selbst sorgen kann. Vorschläge, die dazu beitragen können, werden das Theater zwar nicht aus dem Kapitalismus befreien, aber versprechen, es aus dem Neoliberalismus zu befreien und ein neues Kräfteverhältnis herzustellen. Der Fortschritt in Richtung einer besseren Zukunft kommt nur durch durchdachte Reflexion und bewusste Handlung. 

Der Autor ist Dramaturg und Gewerkschafter

Der Text ist Teil des Projekts PERSPECTIVES – einer neuen Marke für unabhängigen, konstruktiven und multiperspektivischen Journalismus. Das Projekt wird von der Europäischen Union finanziert. Die geäußerten Meinungen und Standpunkte sind die Meinungen und Erklärungen des/der Autors/Autorin und spiegeln nicht notwendigerweise die Meinungen und Positionen der Europäischen Union oder der Europäischen Exekutivagentur für Bildung und Kultur (EACEA) wider. Die Europäische Union oder die EACEA übernehmen keine Verantwortung dafür.