Briga kao nova politika rada

Nalazimo se u razdoblju političkog otpora. Autoritarne tendencije jačaju diljem Europe, a ukorijenjeni neoliberalni kapitalizam pogoršava socijalnu nejednakost i planetarne uvjete opstanka. U ovoj atmosferi zahtjevi za pravednijim i dostojanstvenijim radnim uvjetima u kazalištu mogu se činiti kao marginálni, pa čak i luksuz. No, kao što sam naznačio u prethodnom tekstu, kazališne institucije mogu biti inspirativni model i za druge sektore tržišta rada. Budućnost radnih uvjeta stoga neće ovisiti ni o velikim revolucionarnim gestama, ni o tehnokratskim kozmetičkim prepravkama. Potreban je sposobnost povezivanja sustavskog razmišljanja s konkretnim svakodnevnim promjenama.

U borbi za socijalnu pravdu i dostojanstvene radne uvjete registriram dva dominantna mišljenja tabora. S jedne strane stoji strategija „stvaranja pukotina“ (John Holloway) u kapitalističkoj hegemoniji, koja će se zadovoljiti i s malim pobjedama u obliku zakona o sponzorstvu ili povećanih bonusa za odigranu premijeru. S druge strane stoje vizije ambiciozne lijeve budućnosti postkapitalizma i „svijeta bez rada“ (Nick Srnicek), koji zahtijevaju temeljite reforme cijelog društva. Razumijem zagovornike obje strategije, no istovremeno osjećam učinke njihova (ne)nametanja. Neispunjene utopije imaju tendenciju paralizirati daljnje napore, a skepticizam se zatim širi poput pandemije (vidjeli smo nakon neuspjeha sindikata na prijelazu tisućljeća). Uspješno pregovaranje u odjelu za ljudske resurse ili formalni dijalog sa statutarnim zastupnikom mogu zvučati kao partikularno i tehokratsko upravljanje nezadovoljstvom (vidjeli smo nakon 2000. godine do danas). Stoga sam odlučio zatvoriti svoju trilogiju konstruktivnom analizom trenutnih kazališnih tendencija koje koriste rezervoar ideja iz obje strategije. Ova analiza može poslužiti kao učinkovito kognitivno opločenje, putem kojeg možemo kolektivno penjati se prema širenju svojih obzora. Nekoliko ideja ne zahtijeva ništa drugo, nego promjenu razmišljanja i pristupa vlastitom radu. I mogu se praktično odmah realizirati! Stoga, svi kazališni radnici, zaposlenici, freelanceri i menadžment, pokušajmo zajedno s mnom zamisliti i razmišljati gdje je u sadašnjosti moguće stvoriti funkcionalnu pukotinu i gdje, naprotiv, situacija zahtijeva složitu redefiniciju problema. Moje kognitivno opločenje sadrži ukupno četiri koraka. 

I. Korak: Početi od sebe

Europski kazališni ekosustav dobio je svoj današnji oblik približno u polovici 19. stoljeća. Od tada se, međutim, dinamično promijenilo cijelo društvo prema neoliberalnoj „ljubavi prema radu“, projektnoj paradigmi, birokratizaciji i širenju raznih oblika švarc sustava. Kazališne institucije i neosnivački kolektivi sve više vremena provode pripremajući zahtjeve, administracijom i ocjenom rezultata, a sav neplaćeni slobodni vrijeme ulažu u umrežavanje i traženje radnih prilika za buduće projekte, čime ih čine neodrživim modelom rada. Vrijeme za stvaranje se skraćuje, kumulirane funkcije se povećavaju, za strateško planiranje nema kapaciteta, a prema procjenama gotovo polovica ljudi u kazalištu pati od sindroma izgaranja ili mentalnih problema.1

Prema mom mišljenju, današnje slovensko kazalište mora najprije stvoriti „kognitivnu kartu“ svog socioekonomskog sustava, odnosno mentalni prikaz toga kamo je moguće u okviru širine globalne ekonomije smjestiti vlastite djelatnosti. Dakle, ne kopirati poslovni sektor, ne podržavati hustle culture već na visokim školama, gdje se studentima podučavaju kompetencije kako što brže pretvoriti sebe u hodajući brend, niti tražiti zakonske sponzorske zakone kao lijek za brojne probleme. Važno je proširiti perspektivu vlastite pozicije pokušajem smještanja filozofije brige, feminističkih teorija i care aesthetics u DNA našeg djelovanja. Ako kazalište želi obraniti svoj opstanak i ponuditi alternativu kapitalističkoj hegemoniji, mora ne samo proizvoditi vrijedne inscenacije, već i organizirati nove radne odnose, distribuirati pažnju, reflektirati odnosnost i emocionalni rad ili braniti etičke uvjete umjetničkog stvaranja.

Ovaj prvi korak na kognitivnom opločenju ključan je i postoji više putova i sredstava za njegovu realizaciju. Na individualnoj razini, naravno, važno je čuvati svoje granice, ne baviti se obvezama izvan radnog vremena, vježbati prihvaćanje i davanje povratnih informacija te graditi kvalitetne odnose temeljene na poštivanju, povjerenju i međusolidaritetu. Studenti na visokim školama, tipično u područjima poput glume, režije ili dramaturgije, mogu željeti da se nastava posveti „konsentu“, „koordinaciji intime“ i drugim aspektima kurikuluma.

U kazališnim umjetnostima, međutim, samoučinkovitost se percipira kao poželjna roba koja prebacuje teret odgovornosti s kolektiva na samog izvođača. Stoga, da ovaj korak ne zvuči kao motivacijski priručnik, mnogo je strategičniji institucionalni aspekt. Kazališta u Norveškoj, Njemačkoj ili Nizozemskoj usvajaju razne dokumente koji su sastavni dio radnih pravila i svih oblika ugovora. Bilo da se radi o antidiskriminacijskom klauzuli ili Etičkom kodeksu, takvi su dokumenti konkretni i pravno provedivi alati podrške i zaštite, čiji je cilj stvaranje fizički i psihički sigurnog okruženja. Kazališta bi, za postizanje sustavne prevencije, trebala pratiti zdravstvene izostanke i otkazane predstave, kako bi prepoznala najrizičnija razdoblja sezone. Mogu osigurati redovitu fizioterapiju, glasovnu higijenu ili dostupnu psihološku podršku umjesto da interveniraju tek kada se pojavi izgaranje ili kolaps. Isto tako, važno je educirati voditelje u području komunikacije, prevencije sukoba i psihosocijalnih rizika. Poljupci, zagrljaji ili seksualne scene nisu samo pitanje glumačkog talenta. Kao i mačevanje ili scenski pad, i intima zahtijeva preciznu koreografiju, jasna pravila i međusobno povjerenje. Stoga se i u inozemnim kazalištima sve češće pojavljuje pozicija koordinatora intime. Njegova je uloga ne cenzurirati stvaranje, već stvoriti uvjete u kojima se glumci i glumice mogu usredotočiti na umjetnički izraz bez straha od prekoračenja osobnih granica. Čak i kazališta koja si ne mogu priuštiti takvu poziciju, mogu uvesti jednostavna pravila dobre prakse. O intimnim scenama trebalo bi razgovarati pri odabiru glumačke postave, suglasnost ansambla ne bi smjela biti jednokratni potpis, već kontinuirani proces, a intimne scene nikada ne bi smjele nastajati improvizacijom. Isto tako, važan je način komunikacije. Redatelji i kreativni tim trebali bi opisivati konkretne scenske radnje, a ne emocije ili tijela glumaca.

U nekim slučajevima takve mjere inicira prosvijećeni menadžment, drugdje sindikalne organizacije. No, važan je participativni aspekt cijelog napora i mogućnost oblikovanja takvih dokumenata širokom skupinom aktera. Svrha etičkih kodeksa ili drugih smjernica nije stvaranje dodatnog birokratskog tereta, već definiranje zajedničkih vrijednosti, uspostavljanje mehanizama rješavanja sukoba i redovito njihovo ažuriranje prema promjenama u praksi.

II. Korak: Redistribuirati moć

U posljednjim godinama u zapadnim kazalištima sve više se ističe ideja horizontalizma i dehierarchizacije unutar strukture. Naravno, u slučaju neosnivačkih skupina, to je uobičajena praksa kolektivnog postojanja, no kao što je pokazala i međunarodna konferencija Europske kazališne konvencije u švedskom Göteborgu, europska kazališta su vrlo moćni, patrijarhalni i zastupnički sustavi. Od više od 80 članica kazališta, tek je u travnju ove godine uspjelo postići da ih polovica vodi žena. Drugi korak na ležaljci stoga je nužan radi isticanja radikalne unutarnje demokracije. To ne mora automatski značiti potpuno ukidanje pozicije statutarnog zastupnika ili izravnu demokraciju u svim aspektima rada. Naprotiv, upravo dehierarhijski modeli kazališta mogu opasno ignorirati finije oblike dominacije i upasti u paradoks nevidljive hijerarhije. U boljem slučaju, kazalište će usvojiti prefigurativnu politiku moći i utopijsko-anarhističke poticaje pretočiti u budućnost ovdje i sada (primjer belgijskog kazališta NTGent), u lošijem slučaju, početi će na dehierarchizaciji trpjeti toliko intenzivno da će ta zahtjev postati dogma koja ignorira strukturne sile koje joj stoje na putu. U praksi to izgleda tako da se zaposlenici sastaju u online sastancima nad svakom životnom banalnošću. Mnogo je perspektivnije razmišljati o kazalištu kao o javnoj instituciji koja, iako ima svoj unutarnji red, može imati više osnivača i voditelja, a time je moć raspoređena horizontalnije. U anketi o radnim uvjetima u slovenskim državnim kazalištima, provedene između studenog 2025. i siječnja 2026., utvrdio sam da je o promjenama radnog reda obaviješteno samo 58,6 % ispitanika, a samo 34,5 % ima mogućnost da ga komentira ili sukreira (ostalih 24,1 % djelomično). Jedna od mogućnosti za sustavno poboljšanje radnih uvjeta u kazalištima jest pritiskanje uprava na veću participativnost. Kao što sam pokazao u prvom članku serije, sindikati su svoju povijesnu ulogu protraćili, no u borbi za horizontalnije institucije bit će nezamjenjivi akteri. Članstvo bi trebalo izabrati takav odbor i predsjedništvo koje odražava trenutačne radne uvjete u kazalištu, rušenje granica između radnog i privatnog života, visoku fluktuaciju zaposlenika ili stagnirajuće plaće. Prosvijećeni sindikati, primjerice, mogu zahtijevati da prilikom javnog ispitivanja za novog ravnatelja ili ravnateljicu u komisiji bude i predstavnik sindikalne organizacije. Umjetničko vodstvo trebalo bi se baviti pitanjima poput „Tko je ostao nečujan u kreativnom procesu inscenacije?“, „Tko nosi emocionalni teret?“, „Koji uvjeti omogućuju kreativno povjerenje?“ ili „Što sve mora ostati nevidljivo da bi predstava uopće mogla nastati?“. Briga o svima tako se ne svodi samo na individualnu empatiju, već postaje politička i institucionalna praksa.

III. Korak: Transparentnost kao briga

Briga o kolektivu ne bi se smjela provoditi samo unutar institucije, već i graditi mostove među svim uključenim skupinama. Problem slovenskog kazališta jest česta netransparentnost, nejasna praksa u pitanjima osobnog vrednovanja ili komunikacijski napetosti. Kao što je pokazao i upitnik, samo 46,7 % vanjskih suradnika (redatelja, glumica ili likovnih umjetnica) obvezano je internim pravilima kazališta, a radni učinak najčešće se ocjenjuje neformalno usmeno (65,5 %), ili se uopće ne ocjenjuje (13,8 %). Trening intervencije i rizičnog ponašanja ili jasniji kriteriji povratnih informacija mogu osigurati, primjerice, internog ocjenjivača sezone ili pojedinačnih inscenacija ili plaćenog facilitatora koji može pomoći nepristrano posredovati ključne evaluacije kazališnih aktivnosti.

Sljedeći korak prema većoj transparentnosti jest javna rasprava o autorskim honorarima. Iz vlastitog iskustva znam da se pregovori o financijama između kazališta i vanjskih suradnika odvijaju iza zatvorenih vrata. Nije jasno hoće li stariji redatelj dobiti veći honorar od mlađe kolegice, koja ipak može stvoriti jednako uspješnu inscenaciju i provesti nad njom podudaran broj odrađenih sati. Jedan od najpraktičnijih alata koji pomaže organizacijama stvarati iskrenije i pravednije okruženje jest kodeks fer prakse. U Češkoj ga trenutno priprema Nacionalni institut za kulturu i radi s pristupom „primijeni i objasni“. Organizacije trebale bi objavljivati dodijeljene honorare, eliminirati neplaćene prakse, osigurati jednake mogućnosti bez obzira na spol, dob ili ugled, uzeti u obzir roditeljske obveze i uspostaviti mehanizme za podnošenje prijedloga i redovitu povratnu informaciju.

IV. Graditi zajedničke institucije

Ako želimo da prva tri koraka imaju smisla, potrebna je još jedna pretpostavka. Nije dovoljno da se pojedinačna kazališta brinu o vlastitim zaposlenicima, demokratiziraju unutarnje procese ili uvode transparentnija pravila. Moramo naučiti organizirati i cijeli sektor. Najveći problem slovenskog kazališta nije nedostatak talenta ili kreativnosti, već atomizacija. Radimo jedni pored drugih mnogo češće nego zajedno. Svako kazalište stvara vlastite metodologije, rješava slična radnopravna pitanja, bori se s istim osobnim problemima ili traži vlastite odgovore na psihosocijalne rizike. Svaka promjena ponovno se pojavljuje kao lokalni eksperiment, iako bi od nje mogla nastati zajednička iskustva cijelog sektora. Posljedično, mnogo energije trošimo na ponovnu otkriće već otkrivenog.

Zato nije dovoljno govoriti samo o kulturi brige. Briga treba svoju infrastrukturu. Potreban je sektor koji povezuje kazališta, prikuplja iskustva, stvara stručne standarde i može ih nametati i pri promjeni ravnatelja, vodstva ili političkih garnitura. Ako se briga oslanja samo na dobru volju pojedinaca, ostaje krhka. Ako postane dio zajedničkih institucija, dobiva kontinuitet. U Sloveniji postoje organizacije koje bi mogle igrati mnogo aktivniju ulogu. Udruženje slovenskih kazališta i orkestara može biti ne samo platforma ravnatelja i osnivačkih kazališta, već i prostor za sustavnu raspravu o radnim standardima, sigurnosti na radu, dijeljenju podataka ili zajedničkom pregovaranju s državom. Novootvoreno Udruženje neovisnih kazališta ističe specifične probleme neosnivačke kulture, ali bi moglo još snažnije povezivati iskustva neovisne scene s kazalištima s tradicijom. A strukovne organizacije, poput Udruženja kazališnih dramaturga i dramaturginja, pokazuju da kolektivni profesionalni identitet ne mora biti samo zastupanje jedne profesije, već može stvarati prostor za stručnu refleksiju, obrazovanje, formuliranje etičkih standarda ili javnu obranu uvjeta rada u kulturi. Takve profesionalne platforme mogle bi postupno nastajati i za druge kazališne profesije.

Slovensko kazalište, međutim, ne nedostaje mu samo snažnijih profesionalnih mreža. Nedostaje mu i složena podatkovna infrastruktura. Baza podataka etheatre.sk sice prikuplja informacije o izvedenim naslovima, kreativnim timovima i reprizama, no ne pruža kalendar premijera, priopćenja za medije niti informira o radnim prilikama. Također, nedostaje koordinacija među kazalištima. Premijere se često planiraju bez međusobne komunikacije, festivali se natječu terminima, inozemne gostovanja nastaju više slučajno nego kao rezultat zajedničke strategije. Svaka organizacija nastoji preživjeti sama, iako bi se mnogi problemi mogli rješavati zajednički. U vremenu ograničenih javnih izvora, kultura si ne može priuštiti luksuz izolacije.

Izgradnja zajedničke infrastrukture ne znači centralizaciju ni unifikaciju. Naprotiv. Cilj je stvoriti uvjete da kazališta mogu zadržati svoju umjetničku autonomiju, a istovremeno ne moraju rješavati iste sustavne probleme iznova. Dijeljene baze podataka, zajedničke metodologije, istraživanja radnih uvjeta, preporučene minimalne naknade, obrazovni programi za voditelje, koordinirani inozemni partneri ili redoviti međuinstitucijski sastanci predstavljaju infrastrukturu koja sama po sebi neće stvoriti bolje kazalište. No, mogu stvoriti uvjete da se bolje kazalište lakše stvori.

U uvodu sam pisao o dvjema strategijama društvene promjene – o stvaranju malih pukotina u postojećem sustavu i o predstavljanju radikalno drugačije budućnosti. Izgradnja zajedničke infrastrukture mjesto je gdje se te dvije strategije susreću. Svaka nova baza podataka, dijeljenje podataka, zajednički etički standard ili profesionalna inicijativa predstavljaju malu pukotinu u logici izolacije i konkurencije. Istovremeno, oni postavljaju temelje za sasvim drugačiji način djelovanja kulture – takav, u kojem kazalište ne brine samo o svojoj publici ili ne gunđa na političku reprezentaciju ili smanjenje proračuna, već može i samo brinuti o sebi. Prijedlozi koji mogu doprinijeti tome, iako kazalištvo ne može izvući iz kapitalizma, jesu obećanje oslobađanja od neoliberalizma i uspostave nove ravnoteže snaga. Napredak prema boljoj budućnosti dolazi tek s promišljenom refleksijom i svjesnim djelovanjem. 

Autor je dramaturg i radnik u sektoru

Tekst je dio projekta PERSPECTIVES - nove marke za neovisno, konstruktivno i višestruko perspektivno novinarstvo. Projekt je financiran od strane Europske unije. Izjave i stavovi su mišljenja i izjave autora/-ice, i ne moraju nužno odražavati stavove i mišljenja Europske unije ili Europske agencije za obrazovanje i kulturu (EACEA). Europska unija ni EACEA ne preuzimaju nikakvu odgovornost za njih.