Zorg als nieuw arbeidsbeleid

We bevinden ons in een periode van politieke weerstand. Autoritaire tendensen nemen toe in heel Europa en de verankerde neoliberale kapitalisme verslechtert de sociale ongelijkheid en de planetaire voorwaarden voor overleving. In deze atmosfeer kunnen de eisen voor eerlijkere en waardige arbeidsomstandigheden in de toneelkunst worden gezien als marginaal, of zelfs als luxe. Maar zoals ik al heb gesuggereerd in de vorige tekst, kunnen toneelinstituten een inspirerend model zijn voor andere sectoren van de arbeidsmarkt. De toekomst van arbeidsomstandigheden zal daarom niet afhangen van grote revolutionaire gebaren, noch van technocratische cosmetische aanpassingen. Het vereist het vermogen om systeemdenken te verbinden met concrete dagelijkse veranderingen.

In de strijd voor sociale rechtvaardigheid en waardige arbeidsomstandigheden zie ik twee dominante meningskampen. Aan de ene kant staat de strategie van het “creëren van barsten” (John Holloway) in de kapitalistische hegemonie, die zich tevreden stelt met kleine overwinningen in de vorm van een sponsorwet of verhoogde bonussen voor de première. Aan de andere kant staan de visies van een ambitieuze linkse toekomst postkapitalisme en een “wereld zonder werk” (Nick Srnicek), die ingaan op ingrijpende hervormingen van de hele samenleving. Ik begrijp de voorstanders van beide strategieën, maar ik voel ook de effecten van hun (on)doorvoering. Onvervulde utopieën hebben de neiging om verdere inspanningen te paralyseren en scepsis verspreidt zich vervolgens als een pandemie (zoals we zagen na het fiasco met de vakbonden aan het begin van de millenniumwisseling). Succesvolle onderhandelingen op de personeelsafdeling of formele dialoog met de statutair vertegenwoordiger kunnen klinken als partikulair en technocratisch management van onvrede (zoals we zagen sinds 2000). Daarom heb ik besloten mijn trilogie af te sluiten met een constructieve analyse van de huidige tendensen in de toneelkunst, die gebruik maken van een reservoir van ideeën uit beide strategieën. Deze analyse kan dienen als een effectief cognitief steiger, waarop we collectief kunnen klimmen om onze horizon te verbreden. Verschillende ideeën vereisen niets anders dan een verandering in denken en aanpak ten opzichte van ons eigen werk. En ze kunnen praktisch onmiddellijk worden gerealiseerd! Dus laten we allemaal, toneelmedewerkers, werknemers, freelancers en management, samen mijn verbeeldingskracht testen en nadenken over waar het momenteel mogelijk is om een functionele scheur te creëren en waar, integendeel, de situatie een volledige herdefinitie van het probleem vereist. Mijn cognitieve steiger bestaat uit vier stappen.

I. Stap: Begin bij jezelf

Het Europese toneel-ecosysteem kreeg zijn huidige vorm ongeveer halverwege de 19e eeuw. Sindsdien is de hele samenleving echter dynamisch veranderd richting neoliberaal “liefde voor werk”, projectmatig werken, bureaucratisering en de uitbreiding van verschillende vormen van schijnconstructies. Toneelinstituten en niet-erkende collectieven besteden steeds meer tijd aan het voorbereiden van aanvragen, administratie en het evalueren van resultaten, en investeren al hun onbetaalde vrije tijd in netwerken en het zoeken naar arbeidskansen voor toekomstige projecten, wat hen tot een onhoudbaar arbeidsmodel maakt. De tijd voor creatie wordt verkort, cumulatieve functies nemen toe, er blijft weinig capaciteit over voor strategische planning en naar schatting lijdt bijna de helft van de mensen in de toneelkunst aan burn-out of psychische problemen.1

Volgens mijn mening moet de huidige Slowaakse toneelkunst eerst een “cognitieve kaart” maken van haar socio-economisch systeem, dat wil zeggen een mentaal beeld van waar binnen de uitgestrektheid van de wereldeconomie haar eigen handelen kan worden geplaatst. Dus niet de zakelijke sector kopiëren, niet de “hustle culture” ondersteunen op universiteiten waar studenten worden geleerd om zo snel mogelijk een lopend merk te worden, noch een sponsorwet eisen als universele remedie voor meerdere problemen. Het is belangrijk om het perspectief op je eigen positie uit te breiden door te proberen de filosofie van zorg, feministische theorieën en care aesthetics in de DNA van ons functioneren te integreren. Als het toneel zijn bestaan wil verdedigen en een alternatief wil bieden voor de kapitalistische hegemonie, moet het niet alleen waardevolle voorstellingen produceren, maar ook nieuwe arbeidsrelaties organiseren, aandacht distribueren, relationele en emotionele arbeid reflecteren en ethische voorwaarden voor artistieke creatie verdedigen.

Deze eerste stap op het cognitieve steiger is cruciaal en er zijn meerdere wegen en middelen voor. Op individueel niveau is het natuurlijk belangrijk om je grenzen te bewaken, je niet bezig te houden met verplichtingen buiten je contract, feedback accepteren en geven, en kwalitatieve relaties opbouwen gebaseerd op respect, vertrouwen en onderlinge solidariteit. Studenten aan hogescholen, bijvoorbeeld in acteren, regie of dramaturgie, kunnen bijvoorbeeld willen dat het onderwijs zich richt op “consent”, “coördinatie van intimiteit” en andere aspecten van het curriculum.

Specifiek in de podiumkunsten wordt zelfoptimalisatie echter gezien als een gewilde commodity, die de last van verantwoordelijkheid verschuift van de collectief naar de individuele performer. Om te voorkomen dat deze stap als een motiverend handboek klinkt, is de institutionele aanpak veel strategischer. Toneelgezelschappen in Noorwegen, Duitsland of Nederland nemen verschillende documenten aan die deel uitmaken van arbeidsregelingen en alle vormen van contracten. Of het nu gaat om antidiscriminatieclausules of Ethische code, dergelijke documenten zijn concrete en afdwingbare instrumenten ter ondersteuning en bescherming, bedoeld om fysiek en psychisch veilige omgevingen te creëren. Toneelgezelschappen zouden voor systematische preventie gezondheidsverzuim en geannuleerde voorstellingen moeten monitoren om de meest risicovolle periodes van het seizoen te identificeren. Ze kunnen regelmatige fysiotherapie, stemhygiëne en toegankelijke psychologische ondersteuning bieden in plaats van pas in te grijpen bij burn-out of collaps. Even belangrijk is het opleiden van leidinggevenden op het gebied van communicatie, conflictoplossing en psychosociale risico’s. Een kus, omhelzing of seksuele scène zijn niet alleen een kwestie van acteertalent. Net als zwaardvechten of een podiumval, vereist intimiteit een precieze choreografie, duidelijke regels en onderling vertrouwen. Daarom komt de positie van coördinator intimiteit in buitenlandse theaters steeds vaker voor. Zijn taak is niet censuur uitoefenen op de creatie, maar voorwaarden scheppen waarin acteurs en actrices zich kunnen concentreren op artistieke prestaties zonder angst voor het overschrijden van persoonlijke grenzen. Ook theaters die zo’n positie niet kunnen veroorloven, kunnen eenvoudige goede praktijken invoeren. Over intieme scènes moet worden gesproken bij het casten van de voorstelling, de toestemming van het ensemble mag geen eenmalige handtekening zijn, maar een doorlopend proces, en intieme scènes mogen nooit improviserend ontstaan. Even belangrijk is de manier van communicatie. Regisseurs en creatief team moeten specifieke podiumacties beschrijven, niet emoties of lichamen van acteurs.

In sommige gevallen initieert een verlichte leiding dergelijke maatregelen, in andere gevallen vakbonden. Het participatieve aspect van de hele inspanning is echter essentieel, evenals de mogelijkheid om dergelijke documenten breed te formuleren door een grote groep actoren. Het doel van ethische codes of andere richtlijnen is niet om een extra bureaucratische last te creëren, maar om gemeenschappelijke waarden te benoemen, mechanismen voor conflictoplossing in te stellen en ze regelmatig bij te werken volgens de veranderende praktijk.

II. Stap: Macht herverdelen

In de laatste jaren wordt in West-Europese theaters steeds meer het idee van horizontalisme en de-hierarchisering van de interne structuur doorgevoerd. Natuurlijk, bij niet-erkende gezelschappen is dit een gangbare praktijk van collectief bestaan, maar zoals ook de internationale conferentie van de European Theatre Convention in Göteborg heeft aangetoond, zijn Europese vaste theaters zeer machtsgericht, patriarchaal en vertegenwoordigd. Van meer dan 80 lidstheaters is het in april van dit jaar gelukt om de helft door een vrouw te laten leiden. De tweede stap op het steiger wordt daarom niet ingevuld zonder het benadrukken van radicale interne democratie. Het hoeft niet automatisch te gaan om volledige afschaffing van de functie van statutair vertegenwoordiger of directe democratie in alle aspecten van het werk. Integendeel, de de-hierarchiserende modellen van het theater kunnen gevaarlijk de fijnere vormen van dominantie negeren en in de paradox van onzichtbare hiërarchie vervallen. In het beste geval neemt het theater een prefiguratieve machtsstrategie over en concretiseert het de toekomst uit utopisch-anarchistische impulsen (zoals bij het Belgische NTGent), in het slechtste geval blijft het zo vasthouden aan de de-hierarchisering dat deze eis een dogma wordt dat de structurele krachten negeert die haar belemmeren. In de praktijk betekent dit dat werknemers zich verzamelen in online vergaderingen over elke alledaagse aangelegenheid. Veelbelovender vind ik het om theater te beschouwen als een publieke instelling die wel haar interne orde heeft, maar meerdere beheerders en leidinggevenden kan hebben, waardoor de macht meer horizontaal wordt verdeeld. Uit een enquête over arbeidsomstandigheden in Slowaakse erkende theaters, uitgevoerd tussen november 2025 en januari 2026, bleek dat slechts 58,6 % van de 29 ingevulde formulieren op de hoogte was van de arbeidsregels en slechts 34,5 % de mogelijkheid had om deze te commentariëren of mee te vormen (de overige 24,1 % slechts gedeeltelijk). Een manier om de arbeidsomstandigheden in theaters systematisch te verbeteren, is daarom de leiding tot meer participatie te dwingen. Zoals ik in mijn eerste artikel van de serie heb laten zien, hebben vakbonden hun historische rol verspild, maar in de strijd voor meer horizontale instellingen zullen ze onmisbare spelers blijven. Lidmaatschap zou moeten kiezen voor een commissie en een presidium die de huidige arbeidsomstandigheden in het theater weerspiegelen, de afbraak van de grenzen tussen werk en privé, de hoge mate van personeelsverloop en de stagnerende lonen. Verlichte vakbonden kunnen bijvoorbeeld eisen dat bij openbare hoorzittingen over de nieuwe directeur ook een vertegenwoordiger van de vakbond in de commissie zit. Artistiek leiderschap zou zich moeten bezighouden met vragen als “Wie bleef onhoorzaam in het creatieve proces van de productie?”, “Wie draagt de emotionele last?”, “Welke voorwaarden bevorderen creatief vertrouwen?” of “Wat moet onzichtbaar blijven zodat de voorstelling überhaupt kan ontstaan?”. Zorg voor iedereen beperkt zich dus niet tot individuele empathie, maar wordt een politieke en institutionele praktijk.

III. Stap: Transparantie als zorg

Zorg voor het collectief moet niet alleen binnen de instelling plaatsvinden, maar ook bruggen slaan tussen alle betrokken groepen. Het probleem van de Slowaakse toneelkunst is vaak de gebrek aan transparantie, onduidelijke praktijken op het gebied van persoonlijke beloning en communicatieproblemen. Zoals ook uit de enquête bleek, is slechts 46,7 % van de externe medewerkers (regisseurs, actrices of beeldend kunstenaars) gebonden aan interne regels van het theater, en wordt de werkprestatie het meest informeel mondeling geëvalueerd (65,5 %), of helemaal niet geëvalueerd (13,8 %). Training in interventie en risicogedrag, en duidelijkere criteria voor feedback, kunnen bijvoorbeeld worden verzekerd door een interne beoordelaar van het seizoen of van individuele voorstellingen, of door een betaalde facilitator die helpt om objectief te bemiddelen bij belangrijke evaluaties van theateractiviteiten.

Een volgende stap naar meer transparantie is een openbare discussie over de honoraria van auteurs. Uit eigen ervaring weet ik dat onderhandelingen over financiën tussen theater en externe medewerkers achter gesloten deuren plaatsvinden. Het is niet duidelijk of een senior regisseur een hoger honorarium krijgt dan haar jongere collega, die echter even succesvolle voorstellingen kan maken en een vergelijkbaar aantal gewerkte uren besteedt. Een van de meest praktische instrumenten die organisaties helpt om een eerlijkere en oprechtere omgeving te creëren, is een code of fair practice. In Tsjechië wordt deze momenteel voorbereid door het Nationale Instituut voor Cultuur en werkt volgens de aanpak “toepassen en uitleggen”. Organisaties zouden de ontvangen honoraria moeten publiceren, onbetaalde stages moeten elimineren, gelijke kansen bieden ongeacht geslacht, leeftijd of prestige, rekening houden met ouderschapsverplichtingen en mechanismen opzetten voor het indienen van klachten en regelmatige feedback.

IV. Gemeenschappelijke instellingen opbouwen

Voor het zinvol maken van de eerste drie stappen is nog een voorwaarde nodig. Het is niet genoeg dat individuele theaters voor hun eigen medewerkers zorgen, interne processen democratiseren of transparantere regels invoeren. We moeten leren om ook de hele sector te organiseren. Het grootste probleem van de Slowaakse toneelkunst is niet het gebrek aan talent of creativiteit, maar de atomisering. We functioneren veel vaker naast elkaar dan samen. Elk theater ontwikkelt eigen methodieken, lost vergelijkbare arbeidsrechtelijke vragen op, worstelt met dezelfde personeelsproblemen of zoekt eigen antwoorden op psychosociale risico’s. Elke verandering verschijnt opnieuw als een lokaal experiment, terwijl het een gedeelde ervaring voor de hele sector zou kunnen worden. Het resultaat is dat we veel energie besteden aan het herontdekken van al ontdekte dingen.

Daarom is het niet genoeg om alleen over de cultuur van zorg te spreken. Zorg heeft haar infrastructuur nodig. Ze heeft organisaties nodig die theaters verbinden, ervaringen verzamelen, professionele standaarden ontwikkelen en deze ook kunnen afdwingen bij het wisselen van directeuren, leidinggevenden of politieke regimes. Als zorg alleen gebaseerd is op de goede wil van individuen, blijft ze fragiel. Als ze deel uitmaakt van gezamenlijke instellingen, krijgt ze continuïteit. In Slowakije bestaan er organisaties die hierin een veel actievere rol zouden kunnen spelen. De Vereniging van Slowaakse theaters en orkesten kan niet alleen een platform zijn voor directeuren en erkende theaters, maar ook een ruimte voor systematische discussie over arbeidsnormen, arbeidsveiligheid, datadeling en gezamenlijke onderhandelingen met de overheid. De recent opgerichte Vereniging van onafhankelijke theaters wijst op specifieke problemen van de niet-erkende cultuur, maar zou nog intensiever de ervaringen van de onafhankelijke scène kunnen verbinden met die van vaste theaters. En professionele organisaties zoals de Vereniging van theaterdramaturgen en dramaturgen tonen dat een collectieve professionele identiteit niet alleen een vertegenwoordiging van één beroep hoeft te zijn, maar ook ruimte kan bieden voor vakinhoudelijke reflectie, opleiding, het formuleren van ethische standaarden en het publiekelijk verdedigen van arbeidsvoorwaarden in de cultuursector. Dergelijke professionele platforms zouden ook voor andere theaterberoepen kunnen ontstaan.

Wat het Slowaakse toneelkunst echter niet mist, zijn niet alleen sterkere professionele netwerken, maar ook een uitgebreide datainfrastructuur. De database etheatre.sk verzamelt wel informatie over producties, creatieve teams en voorstellingen, maar biedt geen kalender van premières, persberichten of informatie over arbeidskansen. Ook ontbreekt coördinatie tussen theaters. Premières worden vaak gepland zonder onderlinge communicatie, festivals concurreren met data, buitenlandse gastoptredens ontstaan eerder toevallig dan als gevolg van een gezamenlijke strategie. Elke organisatie probeert te overleven, terwijl veel problemen gezamenlijk kunnen worden aangepakt. In tijden van beperkte publieke middelen kan cultuur zich geen luxe van isolatie veroorloven.

Het opbouwen van een gezamenlijke infrastructuur betekent niet centralisatie of uniformiteit. Integendeel. Het doel is om voorwaarden te scheppen zodat theaters hun artistieke autonomie kunnen behouden, terwijl ze niet telkens dezelfde systemische problemen hoeven op te lossen. Gedeelde databases, gemeenschappelijke methodieken, onderzoeken naar arbeidsomstandigheden, aanbevolen minimale honoraria, opleidingsprogramma’s voor leidinggevenden, gecoördineerde buitenlandse partnerschappen en regelmatige interinstitutionele bijeenkomsten vormen een infrastructuur die op zichzelf geen beter theater creëert. Maar ze kunnen wel de voorwaarden scheppen voor een beter theater dat gemakkelijker ontstaat.

In de inleiding schreef ik over twee strategieën voor maatschappelijke verandering – het creëren van kleine scheuren in het bestaande systeem en het voorstellen van een radicaal andere toekomst. Het opbouwen van een gezamenlijke infrastructuur is de plek waar deze twee strategieën samenkomen. Elke nieuwe database, elke datadeling, elke ethische standaard of gezamenlijke professionele initiatief vormt een kleine scheur in de logica van isolatie en concurrentie. Tegelijkertijd leggen ze de basis voor een heel andere manier van cultuur maken – een waarin het theater niet alleen voor haar publiek zorgt of klaagt over politieke vertegenwoordiging of budgetverlagingen, maar ook voor zichzelf kan zorgen. De voorstellen die daartoe kunnen bijdragen, zullen het theater niet uit het kapitalisme halen, maar wel de belofte inhouden van bevrijding uit het neoliberalisme en het herstellen van een nieuwe machtsbalans. Vooruitgang naar een betere toekomst komt immers pas met doordachte reflectie en bewuste actie.

De auteur is dramaturg en vakbondsactivist

De tekst maakt deel uit van het PERSPECTIVES-project, een nieuw merk voor onafhankelijke, constructieve en meervoudige perspectieven journalistiek. Het project wordt gefinancierd door de Europese Unie. De uitingen en standpunten zijn die van de auteur(s) en weerspiegelen niet noodzakelijkerwijs de opvattingen en standpunten van de Europese Unie of de Europese Uitvoeringsorganisatie voor onderwijs en cultuur (EACEA). De Europese Unie en EACEA aanvaarden geen enkele aansprakelijkheid voor deze uitingen.