Opieka jako nowa polityka pracy

Znajdujemy się w okresie politycznego oporu. Tendencje autorytarne nasilają się na całym kontynencie europejskim, a zakorzeniony neoliberalny kapitalizm pogarsza nierówności społeczne i planetarne warunki przetrwania. W tej atmosferze żądania bardziej sprawiedliwych i godnych warunków pracy w teatrze mogą wydawać się marginesowe, a wręcz luksusowe. Jednak jak zasugerowałem w poprzednim tekście, instytucje teatralne mogą być inspirującym modelem także dla innych sektorów rynku pracy. Przyszłość warunków pracy nie będzie więc zależeć ani od wielkich gestów rewolucyjnych, ani od technokratycznych kosmetycznych poprawek. Potrzebna jest zdolność łączenia systemowego myślenia z konkretnymi codziennymi zmianami.

W walce o społeczną sprawiedliwość i godne warunki pracy dostrzegam dwa dominujące obozy opinii. Z jednej strony stoi strategia „tworzenia pęknięć” (John Holloway) w hegemonii kapitalistycznej, która zadowoli się także małymi zwycięstwami w postaci ustaw sponsorskich czy zwiększonych bonusów za odgrywaną premierę. Z drugiej strony stoją wizje ambitnej lewicowej przyszłości postkapitalizmu i „świata bez pracy” (Nick Srnicek), które domagają się zasadniczych reform całego społeczeństwa. Rozumiem obrońców obu strategii, ale jednocześnie odczuwam skutki ich (nie)przekonywania. Niewypełnione utopie mają tendencję do paraliżowania dalszych wysiłków, a sceptycyzm rozprzestrzenia się następnie jak pandemia (widzieliśmy po fiasku z związkami na przełomie tysiącleci). Udane negocjacje w dziale personalnym czy formalny dialog z uprawnionym mogą brzmieć jako partykularne i technokratyczne zarządzanie niezadowoleniem (widzieliśmy od roku 2000 do dziś). Postanowiłem więc zamknąć swoją trylogię konstruktywną analizą obecnych tendencji teatralnych, które korzystają z zasobów pomysłów obu strategii. Ta analiza może służyć jako skuteczne kognitywne rusztowanie, po którym możemy wspólnie wspinać się ku poszerzaniu horyzontów. Wiele pomysłów nie wymaga niczego więcej, niż zmiany myślenia i podejścia do własnej pracy. I można je zrealizować praktycznie natychmiast! Zatem ruszajmy, wszyscy pracownicy teatralni, zatrudnieni, freelancery i zarządzający, spróbujmy razem z mną wyobrazić sobie własną kreatywność i zastanówmy się, gdzie obecnie można stworzyć funkcjonalną pęknięcie, a gdzie sytuacja wymaga kompleksowej redefinicji problemu. Mój kognitywny rusztowanie zawiera łącznie cztery kroki.  

I. Krok: Zacznij od siebie

Europejski ekosystem teatralny ukształtował się w swojej obecnej formie mniej więcej w połowie XIX wieku. Od tego czasu jednak dynamicznie zmieniło się całe społeczeństwo w kierunku neoliberalnej „miłości do pracy”, zasady projektowej, biurokratyzacji i rozszerzania różnych form systemu szwarc. Instytucje teatralne i niezależne kolektywy coraz więcej czasu poświęcają na przygotowywanie wniosków, administrację i ocenę efektów, a cały niepłatny czas wolny inwestują w networking i poszukiwanie możliwości pracy przy przyszłych projektach, co czyni z nich nie do utrzymania model pracy. Czas na tworzenie się skraca, kumulowane funkcje rosną, na strategiczne planowanie nie pozostaje kapitał i według szacunków prawie połowa ludzi w teatrze cierpi na syndrom wypalenia lub problemy psychiczne.1

Moim zdaniem dzisiejsza słowacka scena teatralna musi najpierw stworzyć „mapę poznawczą” swojego systemu społeczno-ekonomicznego, czyli mentalny obraz tego, gdzie można w ramach rozległości globalnej gospodarki umieścić własne działania. Nie naśladować sektora biznesowego, nie wspierać hustle culture już na uczelniach wyższych, gdzie uczą kompetencji, jak jak najszybciej wyrobić z siebie chodzący branding, ani nie domagać się ustawy sponsorskiej jako panaceum na wiele problemów. Ważne jest poszerzenie perspektywy własnej pozycji poprzez próbę umieszczenia filozofii troski, teorii feministycznych i care aesthetics w DNA naszego funkcjonowania. Jeśli bowiem teatr ma obronić swoje istnienie i oferować alternatywę wobec hegemonii kapitalistycznej, musi nie tylko produkować wartościowe inscenizacje, ale także organizować nowe relacje pracy, dystrybuować uwagę, reflektować relacyjność i emocjonalną pracę, a także bronić etycznych warunków twórczości artystycznej.

Ten pierwszy krok na kognitywnym rusztowaniu jest kluczowy, a istnieje wiele dróg i środków do jego realizacji. Na poziomie indywidualnym oczywiście ważne jest pilnowanie własnych granic, nie zajmowanie się obowiązkami ponad zakres umowy, trenowanie przyjmowania i odpowiadania na informacje zwrotne, a także budowanie relacji opartych na szacunku, zaufaniu i wzajemnej solidarności. Studenci na uczelniach wyższych, typowo na kierunkach takich jak aktorstwo, reżyseria czy dramaturgia, mogą na przykład chcieć, aby nauka koncentrowała się na „konsencie”, „koordinacji intymności” i innych aspektach programu nauczania.

W szczególności w sztukach scenicznych jednak samodoskonalenie jest postrzegane jako pożądany towar, który przesuwa ciężar odpowiedzialności z kolektywu na samego aktora. Dlatego, aby ten krok nie brzmiał jak motywacyjny poradnik, znacznie bardziej strategiczny jest aspekt instytucjonalny. Teatry w Norwegii, Niemczech czy Holandii przyjmują różne dokumenty, które są częścią regulaminów pracy i wszystkich form umów. Czy to klauzula antydyskryminacyjna, czy Kodeks etyczny, takie dokumenty są konkretnym i egzekwowalnym narzędziem wsparcia i ochrony, których celem jest tworzenie fizycznie i psychicznie bezpiecznego środowiska. Aby osiągnąć systematyczną prewencję, teatry powinny monitorować absencje zdrowotne i odwołane przedstawienia, aby identyfikować najbardziej ryzykowne okresy sezonu. Mogą zapewnić regularną fizjoterapię, higienę głosu czy dostępną psychologiczną pomoc zamiast działać dopiero w momencie wypalenia lub załamania. Równie ważne jest szkolenie kierowników w zakresie komunikacji, zapobiegania konfliktom i ryzykom psychospołecznym. Całowanie, objęcie czy scena seksualna nie są tylko kwestią talentu aktorskiego. Podobnie jak szermierka czy upadek na scenie, także intymność wymaga precyzyjnej choreografii, jasnych zasad i wzajemnego zaufania. Dlatego też coraz częściej w zagranicznych teatrach pojawia się stanowisko koordynatora intymności. Jego zadaniem nie jest cenzurowanie twórczości, lecz tworzenie warunków, w których aktorzy i aktorki mogą skupić się na artystycznym wykonaniu bez obaw o przekraczanie granic osobistych. Również teatry, które nie mogą sobie pozwolić na takie stanowisko, mogą wprowadzić proste zasady dobrej praktyki. O scenach intymnych powinno się rozmawiać przy obsadzaniu inscenizacji, zgoda zespołu aktorskiego nie powinna być jednorazowym podpisem, lecz procesem ciągłym, a sceny intymne nigdy nie powinny powstawać improwizacją. Równie ważny jest sposób komunikacji. Reżyserzy i towarzyszący zespół powinni opisywać konkretne akcje sceniczne, a nie emocje czy ciała aktorów.

W niektórych przypadkach takie działania inicjują oświeceni menedżerowie, innym razem związki zawodowe. Jednak istotny jest partycypacyjny wymiar całego wysiłku i możliwość formułowania takich dokumentów przez szeroką grupę aktorów. Sens kodeksów etycznych czy innych wytycznych nie polega na tworzeniu kolejnego biurokratycznego obciążenia, lecz na określeniu wspólnych wartości, ustaleniu mechanizmów rozwiązywania konfliktów i ich regularnej aktualizacji zgodnie z zmieniającą się praktyką.

II. Krok: Redistribuować władzę

W ostatnich latach coraz bardziej w teatrach zachodnich promuje się myśl o horyzontalizmie i dehierarchizacji wewnętrznej struktury. Oczywiście, w przypadku niezależnych zespołów jest to codzienna praktyka kolektywnej egzystencji, ale jak pokazała również międzynarodowa konferencja European Theatre Convention w szwedzkim Göteburgu, europejskie teatry stacjonarne są wysoko mocarstwowe, patriarchalne i zastępcze. Spośród ponad 80 członkowskich teatrów udało się w kwietniu tego roku osiągnąć, że połowa z nich jest prowadzona przez kobietę. Drugi krok na rusztowaniu więc nie może obejść się bez podkreślenia radykalnej demokracji wewnętrznej. Nie musi to oznaczać automatycznego zniesienia stanowiska szefa ani pełnej demokracji we wszystkich aspektach pracy. Wręcz przeciwnie, modele dehierarchiczne teatru mogą niebezpiecznie ignorować subtelniejsze formy dominacji i popaść w paradoks niewidzialnej hierarchii. W lepszym przypadku teatr przyjmuje prefiguratywną politykę władzy i z utopijno-anarchistycznych impulsów materializuje przyszłość tu i teraz (przykład belgijskiego teatru NTGent), w gorszym przypadku zaczyna na dehierarchizacji trwać tak intensywnie, że z tej żądania staje się dogmą ignorującą siły strukturalne, które utrudniają jej realizację. W praktyce wygląda to tak, że pracownicy spotykają się na spiryli online nad każdą życiową błahostką. O wiele bardziej perspektywiczne wydaje się myślenie o teatrze jako o instytucji publicznej, która co prawda ma swój wewnętrzny porządek, ale może mieć wielu fundatorów i zarządzających, a w takim przypadku władza jest rozłożona bardziej horyzontalnie. W ankiecie dotyczącej warunków pracy w słowackich teatrach publicznych, przeprowadzonej między listopadem 2025 a styczniem 2026, stwierdziłem, że o zmianach w regulaminie pracy z 58,6 % respondentów jest poinformowanych jedynie w formie 29 formularzy, a tylko 34,5 % ma możliwość je komentować lub współtworzyć (kolejne 24,1 % tylko częściowo). Jedną z możliwości, jak systematycznie poprawić warunki pracy w teatrach, jest więc wywieranie presji na kierownictwo, aby było bardziej partycypacyjne. Jak pokazałem w pierwszym artykule serii, związki zawodowe co prawda zmarnowały swoją historyczną rolę, ale w walce o bardziej horyzontalne instytucje będą nieodzownym graczem. Członkostwo powinno wybierać taki komitet i przewodnictwo, które odzwierciedla obecne warunki pracy w teatrze, rozpad granic między życiem zawodowym a prywatnym, wysoki poziom fluktuacji zatrudnienia czy stagnujące płace. Oświecone związki zawodowe mogą na przykład domagać się, aby przy publicznym przesłuchaniu na stanowisko nowego dyrektora był obecny także przedstawiciel związku zawodowego. Kierownictwo artystyczne powinno z kolei zajmować się pytaniami typu „Kto pozostaje w tworczym procesie inscenizacji nieusłyszany?“, „Kto ponosi emocjonalne obciążenie?“, „Jakie warunki umożliwiają twórczą zaufanie?“ lub „Co musi pozostać niewidzialne, aby przedstawienie mogło w ogóle powstać?“. Opieka nad wszystkimi nie ogranicza się do indywidualnej empatii, lecz staje się polityczną i instytucjonalną praktyką.

III. Krok: Transparentność jako troska

Opieka nad zbiorem nie powinna ograniczać się jedynie do wnętrza instytucji, lecz powinna tworzyć mosty pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi grupami. Problemem słowackiego teatru jest częsta nieprzejrzystość, niejasna praktyka w kwestiach osobistego wynagrodzenia czy napięcia komunikacyjne. Jak pokazał również ankieta, tylko 46,7 % zewnętrznych współpracowników (reżyserów, aktorek czy plastyczek) jest związanych wewnętrznymi zasadami teatru, a wydajność pracy najczęściej ocenia się nieformalnie ustnie (65,5 %), lub w ogóle się jej nie ocenia (13,8 %). Szkolenie z interwencji i ryzykownego zachowania czy jaśniejsze kryteria informacji zwrotnej mogą zapewnić na przykład wewnętrzny oceniający sezon czy poszczególne inscenizacje albo opłacony facylitator, który może pomóc bezstronnie mediować kluczowe oceny działań teatralnych.

Kolejnym krokiem ku większej przejrzystości jest publiczna debata na temat honorariów autorskich. Z własnych doświadczeń wiem, że negocjacje finansowe między teatrem a zewnętrznymi współpracownikami odbywają się za zamkniętymi drzwiami. Nie jest jasne, czy starszy reżyser dostanie wyższy honorarium niż jego młodsza koleżanka, która jednak potrafi stworzyć równie udaną inscenizację i spędza nad nią porównywalną liczbę godzin. Jednym z najpraktyczniejszych narzędzi, które pomagają organizacjom tworzyć bardziej szczere i sprawiedliwe środowisko, jest kodeks uczciwej praktyki. W Czechach jest on obecnie opracowywany przez Narodowy Instytut Kultury i pracuje z podejściem „stosuj i wyjaśniaj”. Organizacje powinny publikować podane honoraria, eliminować niepłatne staże, zapewniać równe szanse bez względu na płeć, wiek czy prestiż, uwzględniać obowiązki rodzicielskie i tworzyć mechanizmy zgłaszania sugestii oraz regularnej informacji zwrotnej.

IV. Budować wspólne instytucje

Jeśli mają mieć sens pierwsze trzy kroki, potrzebują jeszcze jednego warunku. Nie wystarczy, aby poszczególne teatry dbały o własnych pracowników, demokratyzowały wewnętrzne procesy czy wprowadzały bardziej przejrzyste zasady. Musimy nauczyć się organizować także cały sektor. Największym problemem słowackiego teatru nie jest brak talentu ani twórczości, lecz atomizacja. Funkcjonujemy obok siebie znacznie częściej niż razem. Każde teatro tworzy własne metodologie, rozwiązuje podobne kwestie prawne, zmaga się z tymi samymi problemami personalnymi czy szuka własnych odpowiedzi na ryzyko psychospołeczne. Każda zmiana pojawia się znowu jako lokalny eksperyment, choć mogłaby stać się wspólnym doświadczeniem całego sektora. W efekcie wiele energii tracimy na powtarzanie już odkrytego.

Dlatego nie wystarczy mówić tylko o kulturze troski. Opieka potrzebuje swojej infrastruktury. Potrzebuje organizacji, które łączą poszczególne teatry, zbierają doświadczenia, tworzą standardy branżowe i potrafią je egzekwować także przy zmianie dyrektorów, kierownictwa czy układów politycznych. Jeśli opieka opiera się wyłącznie na dobrej woli jednostek, pozostaje krucha. Jeśli stanie się częścią wspólnych instytucji, zyska ciągłość. Na Słowacji istnieją organizacje, które mogłyby odgrywać znacznie aktywniejszą rolę. Stowarzyszenie słowackich teatrów i orkiestr może być nie tylko platformą dla dyrektorów i zatrudnianych teatrów, ale także przestrzenią do systematycznej dyskusji o standardach pracy, bezpieczeństwie, dzieleniu się danymi czy wspólnym negocjowaniu z państwem. Nowo powstałe Stowarzyszenie niezależnych teatrów zwraca uwagę na specyficzne problemy niezależnej kultury, ale mogłoby jeszcze bardziej łączyć doświadczenia sceny niezależnej z teatrami stacjonarnymi. A profesjonalne organizacje, takie jak Stowarzyszenie Dramaturgów i Dramaturżek, pokazują, że kolektywna tożsamość zawodowa nie musi być tylko reprezentacją jednej profesji, lecz może tworzyć przestrzeń do refleksji, edukacji, formułowania standardów etycznych czy publicznej obrony warunków pracy w kulturze. Podobne platformy zawodowe mogłyby stopniowo powstawać także dla innych profesji teatralnych.

Teatrowi słowackiemu brakuje jednak nie tylko silniejszych sieci zawodowych. Brakuje mu także kompleksowej infrastruktury danych. Baza danych etheatre.sk choć gromadzi informacje o wystawionych tytułach, zespołach twórczych czy reprizach, nie zapewnia kalendarza premier, komunikatów prasowych ani nie informuje o ofertach pracy. Brakuje także koordynacji między teatrami. Premiery często planuje się bez wzajemnej komunikacji, festiwale konkurują terminami, zagraniczne gościnne występy pojawiają się raczej przypadkowo niż jako efekt wspólnej strategii. Każda organizacja dąży do przetrwania sama, choć wiele problemów można rozwiązać wspólnie. W czasach ograniczonych środków publicznych kultura nie może już pozwolić sobie na luksus izolacji.

Budowa wspólnej infrastruktury nie oznacza centralizacji ani unifikacji. Wręcz przeciwnie. Jej celem jest stworzenie warunków, aby poszczególne teatry mogły zachować swoją autonomię artystyczną, a jednocześnie nie musiały wielokrotnie rozwiązywać tych samych problemów systemowych. Wspólne bazy danych, standardy branżowe, badania warunków pracy, zalecane minimalne honoraria, programy edukacyjne dla kierowników, koordynowane partnerstwa zagraniczne czy regularne spotkania międzyinstytucjonalne stanowią infrastrukturę, która sama w sobie nie stworzy lepszego teatru. Może jednak stworzyć warunki, by lepszy teatr powstawał łatwiej.

We wstępie tekstu pisałem o dwóch strategiach zmiany społecznej – o tworzeniu drobnych pęknięć w istniejącym systemie i o prezentowaniu radykalnie odmienionej przyszłości. Budowa wspólnej infrastruktury to miejsce, gdzie te dwie strategie się spotykają. Każda nowa baza danych, każde dzielenie się danymi, każdy kodeks etyczny czy wspólna inicjatywa zawodowa stanowią małą pęknięcie w logice izolacji i konkurencji. Jednocześnie tworzą podstawy dla zupełnie innego sposobu funkcjonowania kultury – takiego, w którym teatr nie zajmuje się tylko własną publicznością czy narzeka na polityczną reprezentację czy obniżanie budżetów, ale potrafi także zadbać o siebie. Pomysły, które mogą do tego doprowadzić, choć nie wyprowadzą teatru z kapitalizmu, są obietnicą wyzwolenia z neoliberalizmu i wprowadzenia nowej równowagi sił. Postęp ku lepszej przyszłości nadchodzi właśnie z przemyślanej refleksji i świadomego działania. 

Autor jest dramaturgiem i pracownikiem związkowym

Tekst jest częścią projektu PERSPECTIVES – nowej marki dla niezależnej, konstruktywnej i wieloperspektywicznej dziennikarskiej działalności. Projekt jest finansowany przez Unię Europejską. Wyrażone poglądy i stanowiska są poglądami i oświadczeniami autora(-ów) i nie muszą odzwierciedlać poglądów i stanowisk Unii Europejskiej ani Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Edukacji i Kultury (EACEA). Unia Europejska ani EACEA nie ponoszą za nie odpowiedzialności.