Забота как новая политика труда

Мы находимся в периоде политического сопротивления. Авторитарные тенденции усиливаются по всей Европе, а укоренившийся неолиберальный капитализм усугубляет социальное неравенство и планетарные условия выживания. В этой атмосфере требования к более справедливым и достойным условиям труда в театральном искусстве могут казаться маргинальными, а то и роскошью. Но как я намекнул в предыдущем тексте, театральные учреждения могут служить вдохновляющей моделью и для других секторов рынка труда. Будущее условий труда поэтому не будет зависеть ни от больших революционных жестов, ни от технократических косметических изменений. Необходима способность сочетать системное мышление с конкретными повседневными изменениями.

В борьбе за социальную справедливость и достойные условия труда я фиксирую два доминирующих лагеря мнений. С одной стороны стоит стратегия «создания трещин» (John Holloway) в капиталистической гегемонии, которая удовлетворится даже малыми победами в виде законопроекта о спонсорстве или повышенных бонусов за премьеру. С другой — видения амбициозного левого будущего посткапитализма и «мира без работы» (Nick Srnicek), требующие кардинальных реформ всего общества. Я понимаю защитников обеих стратегий, но одновременно ощущаю последствия их (не)применения. Невыполненные утопии имеют тенденцию парализовать дальнейшие усилия, а скептицизм затем распространяется как пандемия (видели мы после фиаско с профсоюзами на рубеже тысячелетий). Успешные переговоры в кадровом отделе или формальный диалог с уполномоченным могут казаться частными и технократическими управленческими мерами (видели мы с 2000 года по настоящее время). Поэтому я решил завершить свою трилогию конструктивным анализом современных театральных тенденций, использующих резервуар идей обеих стратегий. Этот анализ может служить эффективным когнитивным каркасом, по которому мы можем коллективно взбираться к расширению своих горизонтов. Многие идеи требуют лишь изменения мышления и подхода к собственной работе. И реализовать их можно практически мгновенно! Поэтому давайте, все театральные работники, сотрудники, фрилансеры и менеджеры, попробуем вместе со мной вообразить и подумать, где сейчас возможно создать функционирующую трещину, а где, наоборот, ситуация требует комплексной переоценки проблемы. Мой когнитивный каркас включает всего четыре шага.  

I. Шаг: Начать с себя

Европейская театральная экосистема приобрела свою нынешнюю форму примерно в середине XIX века. С тех пор вся общество динамично изменилось в сторону неолиберальной «любви к работе», проектного принципа, бюрократизации и расширения различных форм шварц-системы. Театральные учреждения и неформальные коллективы все больше времени тратят на подготовку заявлений, административную работу и оценку результатов, а весь неоплачиваемый свободный время вкладывают в налаживание связей и поиск рабочих возможностей для будущих проектов, что делает модель работы все более неустойчивой. Время на творчество сокращается, накапливаются функции, на стратегическое планирование остается мало ресурсов, и по оценкам, почти половина работников театра страдает синдромом выгорания или психологическими проблемами.1

По моему мнению, современное словацкое театральное искусство должно сначала создать «когнитивную карту» своей социально-экономической системы, то есть ментальный образ того, куда можно поместить собственные действия в рамках обширности глобальной экономики. То есть не копировать бизнес-сектор, не поддерживать hustle culture уже в вузах, где студентов учат навыкам быстрого создания бренда из себя, и не требовать закон о спонсорстве как панацеи для решения множества проблем. Важно расширить перспективу собственной позиции, попытавшись внедрить философию заботы, феминистские теории и care aesthetics в ДНК нашего функционирования. Если театр должен оправдать свое существование и предлагать альтернативу капиталистической гегемонии, он должен не только производить ценные постановки, но и организовывать новые трудовые отношения, распределять внимание, отражать взаимосвязи и эмоциональную работу, а также защищать этические условия художественного творчества.

Этот первый шаг на когнитивной лестнице является ключевым, и к нему существует несколько путей и средств. На индивидуальном уровне, конечно, важно соблюдать свои границы, не заниматься обязанностями сверх рамок занятости, тренировать принятие и отдачу обратной связи, а также строить качественные отношения, основанные на уважении, доверии и взаимной солидарности. Студенты вузов, особенно в таких дисциплинах, как актерское мастерство, режиссура или драматургия, могут, например, захотеть, чтобы обучение было посвящено «согласию», «координации интимности» и другим аспектам учебной программы.

Особенно в сценических искусствах самоп optimizatsiya vnimayetsya kak zhelannaya komodita, kotoraya peredachať tarchu ot kollektiv na samogo aktera. Poetomu, chtoby etot shag ne vyzval kak motivatsionnaya rukovodstvo, ochen' strategicheski vazhny institucional'ny aspekt. Театры в Норвегии, Германии или Нидерландах принимают различные документы, которые являются частью рабочих правил и всех видов договоров. Будь то антидискриминационная оговорка или Этический кодекс, такие документы — конкретные и исполнимые инструменты поддержки и защиты, цель которых — создавать физически и психологически безопасную среду. Театры для достижения систематической профилактики должны отслеживать болезни и отмены спектаклей, чтобы выявлять наиболее рискованные периоды сезона. Они могут обеспечить регулярную физиотерапию, голосовую гигиену или доступную психологическую поддержку вместо вмешательства только при появлении выгорания или кризиса. Не менее важно обучение руководителей в области коммуникации, предотвращения конфликтов и психосоциальных рисков. Поцелуй, объятие или сексуальная сцена — это не только вопрос актерского таланта. Так же, как фехтование или сценический падение, интимность требует точной хореографии, ясных правил и взаимного доверия. Поэтому и в зарубежных театрах все чаще появляется позиция координатора интимности. Его задача — не цензурировать творчество, а создавать условия, в которых актеры и актрисы могут сосредоточиться на художественном исполнении без опасений за нарушение личных границ. Даже театры, не способные позволить себе такую должность, могут ввести простые правила хорошей практики. Обсуждение интимных сцен должно происходить при подборе актерского состава, согласие актеров не должно быть однократным подписанием, а процесс согласия — непрерывным, а интимные сцены никогда не должны создаваться импровизацией. Также важен способ коммуникации. Режиссеры и творческая команда должны описывать конкретные сценические действия, а не эмоции или тела актеров.

В некоторых случаях такие меры инициируют просвещенное руководство, в других — профсоюзные организации. Важно, однако, участие всех сторон и возможность формулировать такие документы широкой группой участников. Цель этических кодексов или других руководящих документов — не создание дополнительной бюрократической нагрузки, а обозначение общих ценностей, установление механизмов разрешения конфликтов и их регулярное обновление в соответствии с меняющейся практикой.

II. Шаг: Перераспределить власть

В последние годы в западных театрах все больше распространяется идея горизонтальности и дехиерархизации внутренней структуры. Конечно, в случае неформальных коллективов это обычная практика коллективного существования, но как показала международная конференция European Theatre Convention в шведском Гетеборге, европейские стационарные театры — очень властные, патриархальные и представительные. Из более чем 80 театров-членов только в апреле этого года удалось добиться, чтобы половина из них руководилась женщинами. Поэтому второй шаг на лестнице не может быть реализован без акцента на радикальную внутреннюю демократию. Не обязательно полностью отменять должность руководителя или вводить прямую демократию во всех аспектах работы. Напротив, именно дехиерархические модели театра могут опасно игнорировать более тонкие формы доминирования и впадать в парадокс невидимой иерархии. В лучшем случае театр усвоит предфигуративную политику власти и воплотит в будущее утопико-анархистские идеи (пример бельгийского театра NTGent), в худшем — будет настолько настойчив в дехиерархизации, что эта требование станет догмой, игнорирующей структурные силы, мешающие ее реализации. На практике это выглядит так, что сотрудники собираются в онлайн-совещаниях по каждому житейскому вопросу. Намного перспективнее рассматривать театр как общественную институцию, которая, хотя и имеет внутренний порядок, может иметь нескольких учредителей и руководящих работников, а значит, власть распределена более горизонтально. В опросе о рабочих условиях в словацких государственных театрах, проведенном между ноябрем 2025 и январем 2026 года, выяснилось, что только 58,6 % респондентов знают о изменениях в трудовом порядке, а только 34,5 % имеют возможность его комментировать или совместно разрабатывать (еще 24,1 % — частично). Одним из способов систематически улучшить условия труда в театрах является давление на руководство с целью повышения участия. Как я показал в первой статье серии, профсоюзы, хотя и растеряли свою историческую роль, в борьбе за более горизонтальные институты станут незаменимыми игроками. Членство должно выбрать такой комитет и председательство, которые отражают текущие условия работы в театре, разрушение границ между работой и личной жизнью, высокий уровень текучести кадров и стагнацию зарплат. Просвещенные профсоюзы, например, могут настаивать на том, чтобы при публичных слушаниях по кандидатуре нового директора в комиссию входил представитель профсоюзной организации. Художественное руководство должно заниматься вопросами «Кого не услышали в творческом процессе постановки?», «Кому приходится нести эмоциональную нагрузку?», «Какие условия способствуют творческому доверию?» или «Что должно остаться невидимым, чтобы спектакль вообще мог появиться?». Забота о всех становится не только вопросом индивидуальной эмпатии, но и политической и институциональной практикой.

III. Шаг: Прозрачность как забота

Забота о коллективе должна распространяться не только внутри учреждения, но и строить мосты через все вовлеченные группы. Проблема словацкого театрального искусства — частая непрозрачность, неясная практика в вопросах личного вознаграждения и коммуникационного напряжения. Как показал опрос, только 46,7 % внешних сотрудников (режиссеров, актрис или художниц) связаны внутренними правилами театра, а рабочая оценка чаще всего происходит неформально устно (65,5 %), или вообще не проводится (13,8 %). Обучение вмешательству и управлению рисками, а также более четкие критерии обратной связи могут обеспечить, например, внутренний оценщик сезона или отдельных постановок, или оплачиваемый фасилитатор, который поможет беспристрастно медиировать ключевые оценки театральных мероприятий.

Следующий шаг к большей прозрачности — публичные обсуждения гонораров авторов. Из собственного опыта я знаю, что переговоры о финансах между театром и внешними сотрудниками происходят за закрытыми дверями. Неясно, получит ли старший по службе режиссер больший гонорар, чем его младшая коллега, которая, однако, способна создать столь же успешную постановку и потратить на нее сопоставимое количество часов. Одним из самых практичных инструментов, помогающих организациям создавать более искреннюю и справедливую среду, является кодекс честной практики. В Чехии его разрабатывает Национальный институт культуры, он работает по принципу «применяй и объясняй». Организации должны публиковать предоставленные гонорары, исключать неоплачиваемую стажировку, обеспечивать равные возможности независимо от пола, возраста или престижа, учитывать родительские обязанности и создавать механизмы подачи предложений и регулярной обратной связи.

IV. Создавать совместные институты

Если первые три шага имеют смысл, им нужен еще один предпосылка. Недостаточно, чтобы отдельные театры заботились о своих сотрудниках, демократизировали внутренние процессы или вводили более прозрачные правила. Нужно научиться организовывать весь сектор. Самая большая проблема словацкого театрального искусства — не недостаток таланта или креативности, а атомизация. Мы функционируем рядом гораздо чаще, чем вместе. Каждый театр создает свои методики, решает схожие трудовые вопросы, борется с одинаковыми кадровыми проблемами или ищет собственные ответы на психосоциальные риски. Каждое изменение снова появляется как локальный эксперимент, хотя из него могла бы стать общая практика всего сектора. В результате мы тратим много энергии на повторное открытие уже открытого.

Именно поэтому недостаточно говорить только о культуре заботы. Забота нуждается в своей инфраструктуре. Она требует организаций, которые связывают отдельные театры, собирают опыт, создают профессиональные стандарты и могут их продвигать при смене руководства или политических сил. Если забота опирается только на добрую волю отдельных лиц, она остается хрупкой. Если же она становится частью общих институтов, она приобретает преемственность. В Словакии есть организации, которые могли бы играть гораздо более активную роль. Ассоциация словацких театров и оркестров может быть не только платформой для руководителей и учреждаемых театров, но и пространством для систематического обсуждения трудовых стандартов, безопасности труда, обмена данными и совместных переговоров с государством. Новообразованная Ассоциация независимых театров также обращает внимание на специфические проблемы неучрежденной культуры, но могла бы еще более активно связывать опыт независимой сцены с классическими театрами. А профессиональные организации, такие как Ассоциация театральных драматургов и драматургинь, показывают, что коллективная профессиональная идентичность может быть не только представлением одной профессии, но и пространством для профессиональной рефлексии, обучения, формирования этических стандартов и публичной защиты условий культурной работы. Аналогичные профессиональные платформы могли бы постепенно появиться и для других театральных профессий.

Словацкому театральному искусству также не хватает не только более сильных профессиональных сетей. Ему нужна комплексная дата-инфраструктура. База данных etheatre.sk собирает информацию о спектаклях, творческих командах и репертуарах, но не предоставляет календарь премьер, пресс-релизы или информацию о рабочих возможностях. Также отсутствует координация между театрами. Премьеры часто планируются без взаимного общения, фестивали конкурируют по срокам, зарубежные гастроли возникают скорее случайно, чем как результат совместной стратегии. Каждая организация стремится выжить сама по себе, хотя многие проблемы можно было бы решать совместно. В условиях ограниченных государственных ресурсов культура уже не может позволить себе роскошь изоляции.

Создание совместной инфраструктуры не означает централизацию или унификацию. Напротив. Ее цель — создать условия, чтобы отдельные театры могли сохранять свою художественную автономию и одновременно не приходилось многократно решать одни и те же системные проблемы. Общие базы данных, совместные методики, исследования условий труда, рекомендуемые минимальные гонорары, образовательные программы для руководящих работников, координированные зарубежные партнерства и регулярные межинституциональные встречи — это инфраструктура, которая сама по себе не создаст лучшего театра. Но она может создать условия, чтобы лучший театр возник легче.

В начале текста я писал о двух стратегиях общественных изменений — о создании мелких трещин в существующей системе и о представлении радикально иной будущности. Создание совместной инфраструктуры — место, где эти две стратегии встречаются. Каждая новая база данных, обмен данными, этический стандарт или профессиональная инициатива — это маленькая трещина в логике изоляции и конкуренции. В то же время они закладывают основы для совершенно другого функционирования культуры — такой, в которой театр заботится не только о своей аудитории или не жалуется на политическую репрезентацию и сокращение бюджетов, но и способен заботиться и о себе. Предложения, которые могут этому способствовать, хотя и не избавят театральное искусство от капитализма, — это обещание освобождения от неолиберализма и установления нового баланса сил. Прогресс к лучшему будущему возможен только через продуманную рефлексию и осознанные действия. 

Автор — драматург и профсоюзный деятель

Текст является частью проекта PERSPECTIVES — новой марки для независимой, конструктивной и мультипризмной журналистики. Проект финансируется Европейским союзом. Высказанные мнения и позиции — это мнения и заявления автора(-ов) и не обязательно отражают взгляды и позиции Европейского союза или Европейского исполнительного агентства по образованию и культуре (EACEA). Европейский союз и EACEA не несут ответственности за них.