Briga kao nova politika rada

Nalazimo se u periodu političkog otpora. Autoritarne tendencije jačaju širom Evrope, a zakorenjeni neoliberalan kapitalizam pogoršava socijalnu nejednakost i planetarne uslove preživljavanja. U ovoj atmosferi, zahtevi za pravednijim i dostojanstvenijim radnim uslovima u pozorištu mogu delovati kao marginali, ili čak luksuz. No, kao što sam naznačio u prethodnom tekstu, pozorišne institucije mogu biti inspirativni model i za druge sektore tržišta rada. Budućnost radnih uslova zato neće zavisiti ni od velikih revolucionarnih gestova, ni od tehnokratskih kozmetičkih popravki. Potreban je spoj sistemskog razmišljanja s konkretnim svakodnevnim promenama.

U borbi za socijalnu pravdu i dostojanstvene radne uslove, registrujem dva dominantna tabora mišljenja. S jedne strane stoji strategija „kreiranja pukotina“ (John Holloway) u kapitalističkoj hegemoniji, koja će se zadovoljiti i malim pobedama u obliku zakona o sponzorstvu ili povećanih bonusa za odigranu premijeru. S druge strane, stoje vizije ambiciozne levićne budućnosti postkapitalizma i „sveta bez rada“ (Nick Srnicek), koji zahtevaju suštinske reforme cele zajednice. Razumem zagovornike obe strategije, ali istovremeno osećam efekte njihovog (ne)primenjivanja. Neispunjene utopije imaju tendenciju da paralizuju dalji napor, a skepticizam se zatim širi kao pandemija (videli smo posle fijaska sa sindikatima na prelomu milenijuma). Uspešno pregovaranje u ličnom odeljenju ili formalni dijalog sa ovlašćenim licem mogu delovati kao partikularno i tehnokratsko upravljanje nezadovoljstvom (videli smo posle 2000. godine). Zato sam odlučio da svoju trilogiju zatvorim konstruktivnom analizom trenutnih tendencija u pozorištu, koje koriste rezerve ideja iz obe dve strategije. Ova analiza može poslužiti kao efikasno kognitivno oslanjanje, putem kojeg možemo kolektivno penjati se ka proširenju svojih horizonta. Nekoliko ideja ne zahteva ništa drugo nego promenu razmišljanja i pristupa vlastitom radu. I mogu se praktično odmah realizovati! Zato, hajde svi, pozorišni radnici, zaposleni, freelanceri i menadžment, da zajedno sa mnom isprobamo sopstvenu maštovitost i razmišljajmo gde je u sadašnjosti moguće stvoriti funkcionalnu pukotinu, a gde, naprotiv, situacija zahteva složenu redefiniciju problema. Moje kognitivno oslanjanje sadrži ukupno četiri koraka.  

I. Korak: Početi od sebe

Evropski pozorišni ekosistem stekao je svoju trenutnu formu približno u polovini 19. veka. Od tada, cela zajednica se dinamično promenila u smislu neoliberalne „ljubavi prema radu“, projektnog principa, birokratizacije i širenja raznih oblika švarc sistema. Pozorišne institucije i neformalni kolektivi sve više vremena provode na pripremi zahteva, administraciji i evaluaciji rezultata, a svaki neplaćeni slobodni čas ulažu u umrežavanje i traženje radnih prilika za buduće projekte, što ih čini neodrživim modelom rada. Vreme za stvaranje se skraćuje, kumulirane funkcije se povećavaju, za strateško planiranje ostaje kapacitet, a prema procenama, gotovo polovina ljudi u pozorištu pati od sindroma sagorevanja ili mentalnih problema.1

Prema mom mišljenju, današnje slovenačko pozorište mora najpre da stvori „kognitivnu mapu“ svog socioekonomskog sistema, odnosno mentalni prikaz mesta koje može zauzeti u okviru širokogrudosti globalne ekonomije. Dakle, ne kopirati biznis sektor, ne podržavati hustle culture već na visokoškolskim ustanovama, gde se studentima predaju kompetencije kako što brže pretvoriti sebe u živu marku, niti tražiti zakonsku podršku za sponzorski zakon kao lek za brojne probleme. Važno je proširiti perspektivu vlastite pozicije tako što ćemo pokušati ugraditi filozofiju brige, feminističke teorije i care aesthetics u DNA našeg funkcionisanja. Ako pozorište želi da odbrani svoju egzistenciju i nudi alternativu kapitalističkoj hegemoniji, mora ne samo da proizvodi vredne predstave, već i da organizuje nove radne odnose, distribuira pažnju, reflektuje odnose i emocionalni rad, kao i da štiti etičke uslove umetničkog stvaralaštva.

Ovaj prvi korak na kognitivnom oslonjenju je ključan, a postoje različiti načini i sredstva za njegovu realizaciju. Na individualnom nivou, naravno, važno je čuvati svoje granice, ne baviti se obavezama izvan radnog vremena, vežbati prihvatanje i davanje povratnih informacija, kao i graditi kvalitetne odnose zasnovane na poštovanju, poverenju i solidarnosti. Studenti na visokoškolskim ustanovama, tipično u odeljenjima kao što su gluma, režija ili dramaturgija, mogu, na primer, želeti da se nastava fokusira na „konsent“, „koordinaciju intimnosti“ i druge aspekte kurikuluma.

U posebnom slučaju scenskih umetnosti, sebstopoboljšavanje se ipak percipira kao tražena roba, koja prebacuje teret odgovornosti sa kolektiva na samog izvođača. Zato, da ovaj korak ne bi zvučao kao motivacioni priručnik, mnogo je strategičniji institucionalni aspekt. Pozorišta u Norveškoj, Nemačkoj ili Holandiji usvajaju razne dokumente koji su sastavni deo radnih pravila i sveobuhvatnih ugovora. Bilo da je reč o antidiskriminacionoj klauzuli ili Etičkom kodeksu, takvi dokumenti predstavljaju konkretan i primenjiv alat podrške i zaštite, čiji je cilj stvaranje fizički i psihički sigurnog okruženja. Pozorišta bi, da bi ostvarila sistemsku prevenciju, trebalo da prate zdravstvene odsutnosti i otkazane predstave, kako bi identifikovala najrizičnija razdoblja sezone. Mogu obezbediti redovnu fizioterapiju, glasovnu higijenu ili dostupnu psihološku podršku, umesto da intervenišu tek kada se pojavi sagorevanje ili kolaps. Isto tako, važno je obučavati rukovodioce u oblasti komunikacije, prevencije sukoba i psihosocijalnih rizika. Poljubac, zagrljaj ili scena seksa nisu samo pitanje glumačkog talenta. Kao i mač ili pad sa scene, i intimnost zahteva preciznu koreografiju, jasna pravila i uzajamno poverenje. Zato se i u stranim pozorištima sve češće pojavljuje pozicija koordinatora intimnosti. Njegova uloga nije cenzurisati stvaranje, već stvoriti uslove u kojima se glumci i glumice mogu fokusirati na umetnički izraz bez straha od prekoračenja ličnih granica. Čak i pozorišta koja ne mogu priuštiti takvu poziciju, mogu uvesti jednostavna pravila dobre prakse. O intimnim scenama trebalo bi razgovarati prilikom odabira glumačke ekipe, saglasnost ansambla ne bi smela biti jednokratni potpis, već kontinuirani proces, a intimne scene nikada ne bi smele nastajati improvizacijom. Isto tako, važan je način komunikacije. Režiseri i kreativni timovi treba da opisuju konkretne scenske akcije, a ne emocije ili tela glumaca i glumica.

U nekoliko slučajeva, takve mere inicira prosvetljeni menadžment, a drugima sindikati. No, važan je participativni aspekt celog napora i mogućnost da se takvi dokumenti oblikuju širokom skupinom aktera. Suština etičkih kodeksa ili drugih smernica nije da se stvori dodatno birokratsko opterećenje, već da se jasno definišu zajedničke vrednosti, uspostave mehanizmi za rešavanje sukoba i redovno ih ažuriraju u skladu sa promenama u praksi.

II. Korak: Redistribuirati moć

U poslednjim godinama, u zapadnim pozorištima sve više dominira ideja horizontalizma i dehierarhizacije unutar strukture. Naravno, u slučaju neformalnih kolektiva, to je uobičajena praksa kolektivnog postojanja, ali, kao što je pokazala i međunarodna konferencija Evropske pozorišne konvencije u švedskom Geteborgu, evropska kamena pozorišta su visoko moćni, patrijarhalni i zastupnički. Od više od 80 članica, tek u aprilu ove godine, uspeo je da se postigne da polovinu njih vodi žena. Drugi korak na osloncu zato ne može biti bez isticanja radikalne unutrašnje demokratije. Ne mora nužno značiti potpuno ukidanje funkcije štatutara ili direktnu demokratiju u svim aspektima rada. Naprotiv, dehierarhijski modeli pozorišta mogu opasno ignorisati suptilnije oblike dominacije i upasti u paradoks nevidljive hijerarhije. U boljem slučaju, pozorište usvaja prefigurativnu politiku moći i utopijsko-anarhističke podsticaje pretvara u budućnost ovde i sada (kao u belgijskom pozorištu NTGent), dok u gorem slučaju, dehierarhizacija postaje toliko intenzivna da se od nje stvara dogma koja ignoriše strukturne sile koje joj stoje na putu. U praksi, to izgleda tako da se zaposleni sastaju na online sastancima nad svakom životnom banalnošću. Mnogo perspektivnije mi se čini razmišljanje o pozorištu kao o javnoj instituciji koja, iako ima svoj unutrašnji red, može imati više osnivača i rukovodilaca, te je moć raspoređena horizontalnije. U anketnom istraživanju o radnim uslovima u slovenačkim državnim pozorištima, sprovedenom između novembra 2025. i januara 2026, otkrio sam da je o promenama radnog reda obavešteno samo 58,6 % ispitanika od 29 validnih obrazaca, a samo 34,5 % ima mogućnost da ga komentariše ili zajednički kreira (ostalih 24,1 % delimično). Jedna od mogućnosti za sistematsko poboljšanje radnih uslova u pozorištima je, stoga, vršenje pritiska na rukovodstvo da bude participativnije. Kao što sam pokazao u prvom članku serije, sindikati su svoju istorijsku ulogu protraćili, ali u borbi za horizontalnije institucije, biće nezamenjivi akteri. Članstvo bi trebalo da izabere takav odbor i predsedništvo koje odražava trenutne uslove rada u pozorištu, rušenje granica između radnog i privatnog života, visoku fluktuaciju zaposlenih i stagnirajuće plate. Osvetljeni sindikati, na primer, mogu insistirati da prilikom javnog ispitivanja za novog direktora ili direktorku, u komisiji bude i predstavnik sindikata. Umetničko vođstvo trebalo bi da se bavi pitanjima poput „Ko je ostao u tvorivom procesu inscenacije neispitan?“, „Ko nosi emocionalni teret?“, „Koji uslovi omogućavaju kreativno poverenje?“ ili „Šta sve mora ostati nevidljivo da bi predstava uopšte mogla nastati?“. Briga o svima tako se ne svodi samo na individualnu empatiju, već postaje politička i institucionalna praksa.

III. Korak: Transparentnost kao briga

Briga o kolektivu ne bi smela biti ograničena samo na unutrašnjost institucije, već treba graditi mostove kroz sve uključene grupe. Problem slovenskog pozorišta je često netransparentnost, nejasna praksa u pitanjima lične valorizacije ili komunikacioni napetosti. Kao što je pokazao i upitnik, samo 46,7 % spoljašnjih saradnika (režisera, glumica ili likovnih umetnika) je vezano internim pravilima pozorišta, dok se radni učinak najčešće procenjuje neformalno usmeno (65,5 %), ili se uopšte ne procenjuje (13,8 %). Trening intervencije i rizikovanog ponašanja, kao i jasniji kriterijumi za povratne informacije, mogu obezbediti, na primer, internog ocenjivača sezone ili pojedinačnih predstava, ili angažovanog fasilitatora koji može nepristrasno posredovati ključne evaluacije pozorišnih aktivnosti.

Još jedan korak ka većoj transparentnosti je javna rasprava o autorskim honorarima. Iz ličnih iskustava, znam da se pregovori o finansijama između pozorišta i spoljašnjih saradnika odvijaju iza zatvorenih vrata. Nije jasno da li stariji režiser dobija veći honorar od mlađe koleginice, koja ipak može da kreira jednako uspešnu predstavu i potroši podjednako vreme na rad. Jedan od najpraktičnijih alata koji pomaže organizacijama da stvore iskrenije i pravednije okruženje je kodeks fer prakse. U Češkoj, trenutno, priprema ga Nacionalni institut za kulturu, koji radi sa pristupom „primeni i objasni“. Organizacije bi trebalo da objavljuju dodeljene honorare, eliminišu neplaćene prakse, obezbede jednake šanse bez obzira na pol, starost ili ugled, uzimaju u obzir roditeljske obaveze i uspostave mehanizme za podnošenje podnetih predloga i redovne povratne informacije.

IV. Graditi zajedničke institucije

Ako prvi tri koraka imaju smisla, potrebna je još jedna pretpostavka. Nije dovoljno da se pojedinačna pozorišta brinu o svojim zaposlenima, demokratizuju unutrašnje procese ili uvode transparentnija pravila. Moramo naučiti da organizujemo i ceo sektor. Najveći problem slovenskog pozorišta nije nedostatak talenta ili kreativnosti, već atomizacija. Funkcionišemo pored sebe mnogo češće nego zajedno. Svako pozorište pravi svoje metodike, rešava slična radnopravna pitanja, bori se sa istim ličnim problemima ili traži sopstvene odgovore na psihosocijalne rizike. Svaka promena se ponovo pojavljuje kao lokalni eksperiment, iako bi od nje mogla postati zajednička iskustvo celog sektora. Posledica je da mnogo energije trošimo na ponovnu otkriće već otkrivenog.

Zato nije dovoljno govoriti samo o kulturi brige. Briga zahteva svoju infrastrukturu. Potrebe su organizacije koje povezuju pojedinačna pozorišta, prikupljaju iskustva, uspostavljaju stručne standarde i mogu ih nametnuti i pri zamenama direktora, upravama ili političkim garniturama. Ako se briga oslanja samo na dobru volju pojedinaca, ostaje krhka. Ako postane deo zajedničkih institucija, stiče kontinuitet. U Srbiji, postoje organizacije koje bi mogle igrati mnogo aktivniju ulogu. Asocijacija slovenskih pozorišta i orkestara može biti platforma za direktore i zvanične pozorišne kuće, ali i prostor za sistematsku diskusiju o radnim standardima, bezbednosti na radu, deljenju podataka i zajedničkom pregovaranju sa državom. Novootvorena Asocijacija nezavisnih pozorišta ukazuje na specifične probleme nezavisne scene, ali bi mogla još snažnije povezivati iskustva nezavisne umetnosti sa stvarnim pozorištima. Profesijske organizacije, poput Udruženja pozorišnih dramaturga i dramatuginja, pokazuju da kolektivni profesionalni identitet ne mora biti samo reprezentacija jedne profesije, već može stvoriti prostor za stručnu refleksiju, obrazovanje, formulaciju etičkih standarda i javno zastupanje uslova rada u kulturi. Slične profesionalne platforme mogle bi postojati i za druge pozorišne profesije.

Slovenačko pozorište, međutim, ne nedostaje mu samo snažnija profesionalna mreža. Nedostaje mu i sveobuhvatna data infrastruktura. Baza podataka etheatre.sk prikuplja informacije o izvedenim naslovima, kreativnim timovima i reprizama, ali ne pruža kalendar premijera, saopštenja za štampu ili informacije o radnim prilikama. Takođe, nedostaje koordinacija između pozorišta. Premijere se često planiraju bez međusobne komunikacije, festivali se takmiče terminima, a inostrana gostovanja nastaju pretežno slučajno, a ne kao rezultat zajedničke strategije. Svako pozorište želi da preživi samo za sebe, iako bi mnoge probleme bilo moguće rešiti zajednički. U vremenu ograničenih javnih resursa, kultura više ne može sebi da priušti luksuz izolacije.

Izgradnja zajedničke infrastrukture ne znači centralizaciju ili unifikaciju. Naprotiv. Cilj je stvoriti uslove da svako pozorište sačuva svoju umetničku autonomiju, a da pri tom ne mora iznova rešavati iste sistemske probleme. Deljene baze podataka, zajedničke metodike, istraživanja radnih uslova, preporučeni minimalni honorari, obrazovni programi za rukovodioce, koordinisani međunarodni partneri i redovni međuinstitucionalni sastanci predstavljaju infrastrukturu koja sama po sebi ne stvara bolje pozorište. Ali može stvoriti uslove da se bolje pozorište lakše stvori.

U uvodu sam pisao o dve strategije društvene promene – o stvaranju malih pukotina u postojećem sistemu i o predstavi radikalno drugačije budućnosti. Izgradnja zajedničke infrastrukture je mesto gde se ove dve strategije susreću. Svaka nova baza podataka, deljenje podataka, etički standard ili zajednička profesionalna inicijativa predstavljaju malu pukotinu u logici izolacije i konkurencije. Istovremeno, one postavljaju temelje za sasvim drugačiji način funkcionisanja kulture – takav, u kojem se pozorište ne brine samo o svojoj publici ili ne žali na političku reprezentaciju ili smanjenje budžeta, već može i da se brine samo o sebi. Predlozi koji mogu doprineti tome, iako ne isključuju kapitalizam iz pozorišta, predstavljaju obećanje oslobađanja od neoliberizma i uspostavljanja nove ravnoteže snaga. Napredak ka boljoj budućnosti dolazi tek sa promišljenom refleksijom i svesnim delovanjem. 

Autor je dramaturg i sindikacioni radnik

Tekst je deo projekta PERSPECTIVES - nove marke za nezavisno, konstruktivno i multiperspektivno novinarstvo. Projekat je finansiran od strane Evropske unije. Izjave i stavovi su mišljenja i izjave autora(-ki) i ne moraju nužno odražavati stavove i mišljenja Evropske unije ili Evropske agencije za obrazovanje i kulturu (EACEA). Evropska unija ni EACEA ne preuzimaju nikakvu odgovornost.