Догляд як нова політика праці

Ми знаходимося в періоді політичного опору. Авторитарні тенденції посилюються по всій Європі, а закорінений неоліберальний капіталізм погіршує соціальну нерівність і планетарні умови виживання. У ційній атмосфері вимоги до більш справедливих і гідних робочих умов у театральному мистецтві можуть здаватися маргінальними, а іноді й розкішшю. Але, як я вже натякнув у попередньому тексті, театральні інституції можуть бути натхненним зразком і для інших секторів ринку праці. Майбутнє умов праці тому не залежатиме ні від великих революційних жестів, ні від технократичних косметичних змін. Потрібна здатність поєднувати системне мислення із конкретними щоденними змінами.

I. Крок: Почати з себе

Європейська театральна екосистема отримала свою сучасну форму приблизно у середині XIX століття. Відтоді вся суспільство динамічно змінилася у напрямку неоліберальної «любові до роботи», проектного принципу, бюрократизації та розширення різних форм шварц-системи. Театральні інституції й незалежні колективи все більше часу витрачають на підготовку заяв, адміністративну роботу та оцінювання результатів, а весь безоплатний вільний час вкладають у мережевий зв'язок і пошук робочих можливостей для майбутніх проектів, що робить їх незбалансованою моделлю праці. Час на створення скорочується, функції накопичуються, на стратегічне планування залишається мало ресурсів, і за оцінками, майже половина працівників у театральному мистецтві страждає від синдрому вигорання або психологічних проблем1.

З моєї точки зору, сучасне словацьке театральне мистецтво має спершу створити «когнітивну карту» свого соціоекономічного системи, тобто ментальний образ того, куди можна розмістити власні дії у масштабі глобальної економіки. Тобто не копіювати бізнес-сектор, не підтримувати hustle culture вже у вищих навчальних закладах, де студентів навчають компетенціям, як якомога швидше створити «ходячий бренд», і не вимагати закон про спонсорські внески як панацею від багатьох проблем. Важливо розширити перспективу власної позиції, намагаючись впровадити філософію турботи, феміністські теорії та care aesthetics у ДНК нашого функціонування. Адже, якщо театр має захистити своє існування і пропонувати альтернативу капіталістичній гегемонії, він має не лише виробляти цінні постановки, а й організовувати нові трудові відносини, розподіляти увагу, рефлексувати взаємозв'язки й емоційну працю, а також захищати етичні умови художнього творення.

Цей перший крок на когнітивній драбині є ключовим, і існує кілька шляхів і засобів для його реалізації. На індивідуальному рівні важливо контролювати свої межі, не займатися обов'язками понад обсяг роботи, тренувати прийняття й передавання зворотного зв'язку, а також будувати якісні стосунки, засновані на повазі, довірі й взаємодопомозі. Студенти вищих навчальних закладів, зокрема у таких сферах, як акторська майстерність, режисура чи драматургія, можуть прагнути, щоб навчання зосереджувалося на «консенсусі», «координації інтимності» та інших аспектах курикулуму.

Особливо у сценічних мистецтвах самореалізація сприймається як бажана комодиті, що переносить відповідальність із колективу на самого актора. Тому, щоб цей крок не звучав як мотиваційний посібник, більш стратегічним є інституційний аспект. Театри у Норвегії, Німеччині чи Голландії приймають різні документи, що є частиною трудових порядків і усіх форм договорів. Це може бути антидискримінаційна угода або Етичний кодекс, такі документи є конкретним і можливим інструментом підтримки й захисту, спрямованим на створення фізично й психічно безпечного середовища. Театри мають для досягнення систематичної профілактики слідкувати за відсутністю хворобливих випадків і скасованими виставами, щоб виявляти найризикованіші періоди сезону. Вони можуть забезпечити регулярну фізіотерапію, голосову гігієну або доступну психологічну підтримку замість втручання вже у момент вигорання або колапсу. Також важливо навчати керівників у галузі комунікації, запобігання конфліктам і психосоціальним ризикам. Поцілунок, обійми чи сексуальні сцени — це не лише питання акторського таланту. Так само, як фехтування або сценічне падіння, інтимність потребує точної хореографії, чітких правил і взаємної довіри. Саме тому у закордонних театрах дедалі частіше з'являється посада координатора інтимності. Його завдання — не цензурувати творчість, а створювати умови, у яких актори й актриси можуть зосередитися на художньому виконанні без страху порушити особисті межі. Навіть театри, які не можуть дозволити собі таку посаду, можуть запровадити прості правила доброї практики. Про інтимні сцени слід говорити під час підбору акторського складу, згода акторів не має бути одноразовим підписом, а процесом, а інтимні сцени ніколи не повинні виникати імпровізацією. Також важливий спосіб комунікації. Режисери й творча команда мають описувати конкретні сценічні дії, а не емоції або тіла акторів.

У деяких випадках такі заходи ініціює просвітлений менеджмент, іноді профспілкові організації. Важливою є участь усіх сторін у процесі й можливість формулювати такі документи широкою групою учасників. Мета етичних кодексів і інших правил — не створювати додаткове бюрократичне навантаження, а визначити спільні цінності, налагодити механізми вирішення конфліктів і регулярно оновлювати їх залежно від змін у практиці.

II. Крок: Перерозподілити владу

У останні роки у західних театрах дедалі більше поширюється ідея горизонталізму й деієрархізації внутрішньої структури. Звісно, у незалежних колективах це звичайна практика колективної існування, але, як показала міжнародна конференція European Theatre Convention у шведському Гетеборгу, європейські стаціонарні театри є високомогутні, патріархальні й заступницькі. З понад 80 членів театру лише у квітні цього року вдалося досягти, щоб половина з них очолювала жінка. Другий крок на драбині тому не може бути без наголосу на радикальній внутрішній демократії. Це не обов'язково означає повне скасування посади керівника або пряму демократію у всіх аспектах роботи. Навпаки, саме дехірархічні моделі театру можуть небезпечно ігнорувати тонкі форми домінування й застосовувати парадокс невидимої ієрархії. У кращому випадку театр прийме політику предфігуративної влади й з утопічно-анархістських ідей у реальність тут і зараз (приклад бельгійського театру NTGent), у гіршому — почне настільки наполегливо дотримуватися дехірархізації, що ця вимога стане догмою, ігноруючи структурні сили, що заважають її досягненню. У практиці це виглядає так, що працівники збираються на онлайн-зустрічі з кожної життєвої дрібниці. Значно перспективніше для мене розглядати театр як публічну інституцію, яка має внутрішній порядок, але може мати кілька засновників і керівників, і могла б розподіляти владу більш горизонтально. У опитуванні про умови праці у словацьких державних театрах, проведеному у міжнародному дослідженні з листопада 2025 по січень 2026 року, я з’ясував, що лише 58,6 % респондентів знають про зміни у робочому порядку, і лише 34,5 % мають можливість його пропонувати або спільно створювати (ще 24,1 % — частково). Одним із способів систематично покращити умови праці у театрах є тиск на керівництво для більшої участі. Як я показав у першій статті серії, профспілки вже втратили свою історичну роль, але у боротьбі за більш горизонтальні інституції вони залишаються незамінними гравцями. Членство має обирати таку раду й голову, що відображають сучасні умови праці у театрі, руйнування меж між роботою й особистим життям, високий рівень флюктуації працівників і зростаючі зарплати. Просвітлені профспілки, наприклад, можуть наполягати, щоб при публічних слуханнях щодо призначення нового директора або директорки в комісії був представник профспілки. Художнє керівництво має займатися питаннями «Хто залишився непочутий у творчому процесі постановки?», «Хто несе емоційне навантаження?», «Які умови сприяють творчій довірі?», або «Що має залишатися непомітним, щоб вистава могла взагалі з’явитися?». Турбота про усіх стає не лише індивідуальною емпатією, а політичною й інституційною практикою.

III. Крок: Прозорість як турбота

Турбота про колектив не повинна обмежуватися внутрішніми процесами інституції, а має створювати мости через усіх залучених груп. Проблемою словацького театрального мистецтва є часта непрозорість, неясна практика у питаннях особистого оцінювання й комунікаційне напруження. Як показав і опитувальник, лише 46,7 % зовнішніх співробітників (режисерів, акторів або художників) пов’язані внутрішніми правилами театру, а робоча оцінка найчастіше відбувається неформально усно (65,5 %), або взагалі не проводиться (13,8 %). Тренінги з інтервенцій і ризикованої поведінки, а також чіткіші критерії зворотного зв’язку можуть забезпечити, наприклад, внутрішній оцінювач сезону або окремих постановок, або оплачений фасилітатор, що допоможе неупереджено посередничати у ключових оцінках театральної діяльності.

Ще одним кроком до більшої прозорості є публічні обговорення авторських гонорарів. З власного досвіду я знаю, що переговори щодо фінансування між театром і зовнішніми співробітниками відбуваються за зачиненими дверима. Неясно, чи старший за посадою режисер отримує вищий гонорар, ніж його молодша колега, яка однак здатна створити таку ж успішну постановку і присвячує їй приблизно однакову кількість годин роботи. Одним із найпрактичніших інструментів, що допомагає організаціям створювати щиріше й справедливіше середовище, є кодекс чесної практики. У Чеській республіці його наразі розробляє Національний інститут культури і працює за підходом «застосуй і поясни». Організації мають публікувати надані гонорари, усувати неоплачувані стажування, забезпечувати рівні можливості незалежно від статі, віку чи престижу, враховувати батьківські обов’язки й створювати механізми подання пропозицій і регулярного зворотного зв’язку.

IV. Будувати спільні інституції

Якщо перші три кроки мають сенс, їм потрібна ще одна передумова. Не достатньо, щоб окремі театри піклувалися про своїх працівників, демократизували внутрішні процеси або запроваджували більш прозорі правила. Потрібно навчитися організовувати й цілий сектор. Найбільша проблема словацького театрального мистецтва — не нестача таланту чи творчості, а атомізація. Ми працюємо поруч набагато частіше, ніж разом. Кожен театр створює власні методики, вирішує схожі трудові питання, бореться з однаковими кадровими проблемами або шукає власні відповіді на психосоціальні ризики. Кожна зміна знову з’являється як локальний експеримент, хоча могла б стати спільним досвідом усього сектору. В результаті ми витрачаємо багато енергії на повторне відкриття вже відкритого.

Саме тому недостатньо говорити лише про культуру турботи. Турбота потребує своєї інфраструктури. Вона потребує організацій, що з’єднують окремі театри, збирають досвід, створюють професійні стандарти й здатні їх відстоювати під час зміни керівників або політичних еліт. Якщо турбота ґрунтується лише на доброї волі окремих, вона залишається крихкою. Якщо вона стане частиною спільних інституцій, вона набуде тривалості. В Словаччині існують організації, які могли б відігравати набагато активнішу роль. Асоціація словацьких театрів і оркестрів може бути не лише платформою для керівників і засновників театрів, а й простором для систематичних обговорень трудових стандартів, безпеки праці, обміну даними й спільних переговорів із державою. Нова асоціація незалежних театрів, що з’явилася, також наголошує на специфічних проблемах незалежної культури, але могла б ще активніше поєднувати досвід незалежної сцени із стаціонарними театрами. А професійні організації, такі як Асоціація театральних драматургів і драматургинь, показують, що колективна професійна ідентичність може бути не лише репрезентацією однієї професії, а може створювати простір для професійної рефлексії, навчання, формулювання етичних стандартів і публічного захисту умов культурної праці. Подібні професійні платформи могли б поступово з’являтися й для інших театральних професій.

Словачеському театральному мистецтву також не вистачає не лише сильніших професійних мереж. Йому бракує й комплексної дата-інфраструктури. База даних etheatre.sk хоча й збирає інформацію про вистави, творчі колективи й репетиції, але не надає календарів прем’єр, прес-релізів і не інформує про робочі можливості. Також відсутня координація між театрами. Прем’єри часто плануються без взаємної комунікації, фестивалі змагаються за терміни, закордонні гастролі виникають швидше випадково, ніж у результаті спільної стратегії. Кожна організація прагне вижити самостійно, хоча багато проблем можна було б вирішити спільно. У час обмежених державних ресурсів культура вже не може дозволити собі ізоляцію.

Створення спільної інфраструктури не означає централізацію або уніфікацію. Навпаки. Її мета — створити умови, щоб окремі театри зберегли свою художню автономію і одночасно не повинні були повторювати одні й ті самі системні проблеми. Спільні бази даних, методики, дослідження умов праці, рекомендовані мінімальні гонорари, освітні програми для керівників, координовані міжнародні партнерства і регулярні міжінституційні зустрічі — це інфраструктура, яка сама по собі не створить кращого театру. Вона може створити умови, щоб кращий театр з’являвся легше.

У вступі я писав про дві стратегії суспільної зміни — про створення дрібних тріщин у існуючій системі й про представлення радикально відмінного майбутнього. Створення спільної інфраструктури — це місце, де ці дві стратегії перетинаються. Кожна нова база даних, кожне спільне обмінювання даними, кожен етичний стандарт або спільна професійна ініціатива — це маленька тріщина у логіці ізоляції й конкуренції. Водночас вони закладають основу для цілком іншого способу функціонування культури — такої, у якій театр не ліше піклується про свою аудиторію або не жаліється на політичну репрезентацію й зменшення бюджетів, а може й сам піклуватися про себе. Пропозиції, що можуть цьому сприяти, хоча й не змусить театр вийти з капіталізму, але є обіцянкою звільнення від неолібералізму й запровадження нової рівноваги сил. Прогрес до кращого майбутнього приходить лише з усвідомленою рефлексією й свідомими діями. 

Автор — драматург і профспілковий діяч

Текст є частиною проекту PERSPECTIVES — нової марки для незалежної, конструктивної й мультиперспективної журналістики. Проект фінансується Європейським Союзом. Висловлені думки й позиції є думками й заявами автора(-ів) і не обов’язково відображають думки й позиції Європейського Союзу або Європейського виконавчого агентства з освіти й культури (EACEA). Європейський Союз і EACEA не несуть відповідальності за них.